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Deutsche Bank Zwei Gesichter

Das Geldhaus huldigt dem lange missachteten Privatkunden. Es braucht ihn, um die Geschäfte im Investmentbanking abzusichern - sobald es wieder losgeht mit dem großen Spiel mit großen Zahlen.
Von Ulric Papendick und Dietmar Student
aus manager magazin 11/2008

Es gibt drei Verhaltensweisen, durch die sich gewichtige und hochrangige Bankmanager in diesen stürmischen Zeiten auszeichnen: bangen, betteln und retten.

Josef Ackermann (60) war in den vergangenen Wochen bevorzugt in letzterer Mission unterwegs. Er eilte von Krisensitzung zu Krisensitzung, von einem wichtigen Telefonat zum nächsten: mal mit den Herren Weber (Bundesbank), Sanio (BaFin) oder Müller (Bankenpräsident), mal im mitternächtlichen Gedankenaustausch mit Bundesfinanzminister Peer Steinbrück oder Kanzlerin Angela Merkel.

Der Branchenführer der Nation, Inbegriff für Arroganz und Akkuratesse gleichermaßen, ist stets mittendrin, wenn es um existenzielle Fragen des hiesigen Finanzplatzes geht. Und der Schweizer Josef Ackermann gibt sich dabei so heimatnah wie sonst nur die oberschlesische Landsmannschaft oder der Traktorklub Ackerkralle im Taunus.

Mit Heimat, nur noch einmal zur Klarstellung, ist Deutschland gemeint.

Der neue Patriotismus führte den polyglotten Großbanker im Spätsommer auch in die rheinische Provinz. Bonn statt Nizza: Die Teilnahme am EU-Finanzministertreffen an der Côte d'Azur ließ Ackermann sausen, um mit Post-Chef Frank Appel (47) Mitte September den 30-Prozent-Einstieg seines Hauses bei der Postbank zu verkünden. Er sehe die Deutsche Bank nahezu in der Pflicht, "die größte Bank in Deutschland zu bleiben", sagte Ackermann. Das sei nun einmal sein "Selbstverständnis".

Die wortreich verpackte Affinität zur Scholle kommt gut an im deutschen Establishment. Sie vermittelt den Eindruck von Verantwortungsbereitschaft und Vertrauenswürdigkeit. Aber sie lenkt ab vom Kern der Sache. Da kann die globale Finanzkrise noch so toben, das Jonglieren in der monetären Parallelwelt noch so geächtet werden: Die Deutsche Bank versteht sich nach wie vor als internationale Investmentbank. An diesem Selbstbild würde auch ein stärkerer Einfluss des Staates wenig ändern, falls die Bank Mittel aus dem Rettungspaket des Bundes nutzt. Noch Mitte Oktober schloß Ackermann dies aus: "Ich würde mich schämen, wenn wir in der Krise Staatsgeld annehmen würden", sagte er in Frankfurt. Dafür nimmt er in Kauf, dass die Bank ihr Kreditgeschäft künftig drastisch zurückfahren muss.

In der "Bild am Sonntag" kündigte der Bankprimus zugleich an, im laufenden Jahr auf seinen Millionenbonus verzichten zu wollen - "zugunsten verdienter Mitarbeiter, die das Geld nötiger haben als ich". Der erhoffte Imagegewinn blieb indes aus: SPD-Fraktionschef Peter Struck verspottete Ackermanns Gehaltsverzicht im Bundestag als "reine Schauveranstaltung".

In der Tat, Demut und Reue angesichts des überbordenden Kasino-Kapitalismus haben in der Deutschen Bank wenig Platz. Zu sehr ist das Institut, das unter Ackermanns Ägide entstand, von einer Denkschule geprägt, zu stark auf die angelsächsische Art der Kapitalvermehrung gepolt: Von den 200 Topverdienern stammen mittlerweile 80 Prozent nicht mehr aus Kontinentaleuropa.

Das Geschäft mit dem deutschen Kleinsparer sehen die Bankoberen lediglich als Ergänzung. Es wird von den mächtigen Investmentbankern um den Londoner Spitzenhändler Anshu Jain (45) mehr geduldet als geschätzt. Für sie besitzt der Postbank-Deal vor allem einen Charme: Er sichert ihnen die Option auf die Einlagen von 14,5 Millionen Kunden. Der Zugriff auf dieses Geld würde erst recht zum Wettbewerbsvorteil, sollte das Treiben der Investmentbanker künftig mit mehr Eigenkapital unterlegt werden müssen.

Das Hin und Her zwischen glamourösem Investmentbanking und solidem Filialgeschäft ist typisch für die jüngere Geschichte der Deutschen Bank.

Dereinst bildete sie das Machtzentrum der Nachkriegswirtschaft, kontrollierte etliche Industrieunternehmen. Selbstredend übte sie ihre Funktion als Geschäfts- und Privatkundenbank aus. Dann, als die Finanzmärkte weltweit zusammenwuchsen, verabschiedete sich die Bank nach und nach aus der Deutschland AG und wandte sich dem ertragreicheren Investmentbanking zu.

Die findigen Kapitalmarktleute sorgten in der Hochzeit für zwei Drittel der Bankgewinne (siehe linke Grafik Seite 46); sie selbst wurden mit Millionenboni und Aktienpaketen gut versorgt.

Immer mal wieder gab es Versuche, das strukturelle Ungleichgewicht zu korrigieren. Das Bündnis mit der Dresdner Bank, noch unter Ackermanns Vorgänger Rolf Breuer (70) eingefädelt, scheiterte am Widerstand der Investmentbanker, die damals von Ackermann befehligt wurden. Auch der Kauf der Postbank schien vor vier Jahren schon so gut wie perfekt. Doch Ackermann sowie der damalige Finanzvorstand und jetzige Aufsichtsratschef Clemens Börsig (60) hätten das Vorhaben "in vielen Sitzungen" kaputtargumentiert, erinnert sich ein Bankkontrolleur. Ihre Bedenken: "Keine stimmigen Zahlen, zu hohe Belastungen".

Die Verlierer der strategischen Irrungen standen da bereits fest. Das Geschäft mit den Privatkunden driftete immer weiter ins Abseits.

Zu Ackermanns wichtigstem Manager avancierte der gebürtige Inder Jain, der 1995 im Gefolge des charismatischen früheren Merrill-Lynch-Bankers Edson Mitchell zur Deutschen Bank gekommen war. Als Chef des Geschäftsfelds Global Markets baute Jain den Frankfurter Branchenprimus binnen wenigen Jahren zu einem der größten Handelshäuser ("Broker Dealer") der Welt um.

Stets von Ackermann protegiert, schuf Jain in London eine Geldmaschine ("Flow Engine"), die ihresgleichen sucht. Das Institut gehört heute im Handel mit festverzinslichen Wertpapieren, Aktien und Währungen zu den größten Spielern weltweit.

Mithilfe dieses Kraftpakets hievte Ackermann den Vorsteuergewinn der Bank von weniger als drei Milliarden Euro im Jahr 2003 auf fast neun Milliarden Euro 2007 hoch. Dank Jain erreichte der Vorstandschef 2006 erstmals sein ehrgeiziges Ziel, eine Kapitalrendite vor Steuern von 25 Prozent.

Auch im Handel mit verbrieften Kreditrisiken spielte die Deutsche Bank bald in der ersten Liga. Nach Erhebungen des Informationsdienstleisters Thomson Financial gehörte das Geldhaus in den vergangenen Jahren zu den größten Verkäufern komplexer Finanzkonstrukte. Bei manchen Produkten, etwa den berüchtigten Collateralized Debt Obligations (CDOs), besonders riskanten Kreditderivaten, lag der globale Marktanteil der Jain-Truppe bei rund 6 bis 8 Prozent (siehe mittlere und rechte Grafik Seite 46). Mehr Kreditschrott verkauften nur noch die amerikanischen Finanzriesen Merrill Lynch und Citigroup.

Jains hoch bezahltes Team brachte den Handel mit US-Hypothekenkrediten schlechter Bonität ("Subprime") erst richtig in Schwung. Gemeinsam mit einer Reihe von Wall-Street-Häusern entwickelten die Global-Markets-Leute standardisierte Finanzprodukte, in die Kreditinstitute rund um den Globus investieren konnten.

Je erfolgreicher die Jain-Truppe wurde, umso rüder wurden ihre Methoden - auch firmenintern. "Die Abteilung führte in der Bank ein Eigenleben", sagt ein ehemaliger Deutschbanker, "wenn Sie denen in die Quere kamen, konnten Sie sich gleich auf die Gleise legen."

So wurden die deutschen Firmenkundenbetreuer von den Jainomanen genötigt, die in London fabrizierten Kapitalmarktprodukte sämtlichen Unternehmen - vom Weltkonzern bis zum kleinen Mittelständler - anzudienen. "Die Vertriebsleute von Global Markets gingen auch schon mal direkt zu den Firmenkunden, ohne uns zu informieren", berichtet ein Banker.

Viele der Kreditderivate, die so ihren Weg in die deutsche Provinz fanden, haben heute in Folge der Finanzkrise mehr als die Hälfte ihres Wertes eingebüßt. Experten schätzen, dass erst ein kleiner Teil der Kunden diese Verluste auch offengelegt hat. Wenn der große Rest folgt, droht der Deutschen Bank ein Imagegau.

Schon jetzt ist der Reputationsschaden unübersehbar. Vom kommunalen Versorger Heidewasser über die Österreichischen Bundesbahnen bis zur US-Bank M&T aus Buffalo im Staate New York klagten etliche Firmen in den vergangenen Monaten gegen die größte deutsche Bank. Der Vorwurf lautete stets ähnlich: Der Geldriese habe den Firmen hochriskante strukturierte Finanzprodukte als nahezu unbedenklich verkauft. Man habe nur mit "Profis" solche Geschäfte gemacht, "die genau wussten oder wissen mussten, was sie taten", rechtfertigte sich Aufsichtsratschef Börsig gegenüber manager magazin (siehe mm 8/2008).

Die Deutsche Bank selbst kam dagegen bisher relativ ungeschoren durch die globale Finanzkatastrophe. Während andere Großbanken wie der US-Konzern Citigroup oder die Schweizer UBS ihre Vermögenswerte bis Mitte 2008 um jeweils rund 30 Milliarden Euro wertberichtigen mussten, schrieben die Frankfurter erst gut 7 Milliarden Euro ab.

Eine Erklärung: Das "Originate to distribute"-Modell der Bank (frei übersetzt "erzeugen, um zu verteilen") sorgte dafür, dass alle Kreditrisiken so schnell wie möglich weitergereicht wurden.

Was übrig blieb, konnte die Bank zumindest teilweise elegant in ihren Bilanzen verschwinden lassen. Je nachdem, wie Kredite verbucht werden, kann ein Finanzkonzern Abschreibungen auf den aktuell niedrigeren Wert vermeiden. Die Wahrheit kommt erst dann ans Licht, wenn die Kredite fällig werden - womöglich erst in einigen Jahren. Der Nachholbedarf an Wertberichtigungen könnte bei der Deutschen Bank beträchtlich sein. Mitte 2008 steckten in den Büchern des Instituts mehr als 80 Milliarden Euro an sogenannten Level-3-Assets: Papiere, für die es zurzeit keinen Marktpreis gibt und deren Wert deshalb mit Modellen geschätzt werden muss.

Die von diversen Regierungen durchgesetzte Lockerung der internationalen Bilanzierungsregeln könnte dem Geldhaus erst einmal einen Freiraum verschaffen. Ob das Finanzbeben damit überstanden ist, bleibt allerdings fraglich. Die Deutsche Bank befindet sich genau im Epizentrum: Mitte 2008 überstieg ihre Bilanzsumme das Eigenkapital um das Sechzigfache - ähnliche Hebelverhältnisse weisen nur wenige andere Institute auf.

Dass die monumentalen Profite ihrer Investmentbanking-Abteilung nur mit hohem Risiko erwirtschaftet werden konnten, war den Topmanagern der Deutschen Bank stets bewusst. Deswegen schätzten Ackermann & Co. ihr Filialgeschäft, einerseits als Ausgleich zum volatilen Kapitalmarkt-Business, zum anderen als solide Finanzierungsquelle.

Deshalb durfte Privatkundenchef Rainer Neske (44), in der Finanzkapitale London als Prototyp eines deutschen Biedermanns bespöttelt, sein Reich sogar vergrößern. Im Juni 2006 kaufte Neske erst die Berliner Bank, einen Ableger der Landesbank Berlin, zwei Monate später dann noch die auf Konsumentenkredite spezialisierte Norisbank, eine Tochter der DZ Bank.

Beide Akquisitionen waren teuer, aber sie hatten für Bankchef Ackermann einen unschätzbaren politischen Wert. Die Zukäufe im Heimatmarkt nützten seinem Ansehen in der deutschen Öffentlichkeit, das in der Hitze der Mannesmann-Affäre arg gelitten hatte. Die strategische Logik musste hintanstehen. Nun umwirbt ausgerechnet die elitäre Deutsche Bank mit ihrer Zweitmarke Norisbank die Billigheimer unter den deutschen Bankkunden (Slogan: "Top-Konditionen auch für den kleinen Mann"), was etliche Experten als gewöhnungsbedürftig empfinden.

Ackermann und Neske schreckt das nicht. Erst Mitte Oktober verkündete der Privatkundenvorstand nach dem Teileinstieg bei der Postbank ein weiteres "Wachstumsprogramm". Die Deutsche Bank, versprach Neske, werde bis 2012 europaweit 400 neue Filialen eröffnen und 2500 Stellen schaffen. Ackermann gab sogar vor, den Gewinn der Privatkundensparte bis 2012 annähernd verdoppeln zu wollen, Zukäufe wie die Postbank noch gar nicht eingerechnet. Branchenkenner halten dies indes für Wunschdenken.

Auch die Kombination Deutsche und Postbank stößt nicht überall auf Begeisterung. Die beiden Institute, monieren Banker, passten in etwa so gut zusammen wie Feinkost Käfer und Aldi. "Die Transaktion verspricht weder große Synergien noch einen nennenswerten Schub auf der Vertriebsseite", sagt ein Kenner des Geschäfts.

Selbst Deutschbanker sind sich darüber im Klaren, dass von den insgesamt 14,5 Millionen Postbankkunden wohl nur 2 bis 3 Millionen - neben einem Sparbuch oder Gehaltskonto - weitere Finanzprodukte nachfragen werden. Dass diese Stammklientel fortan in großem Stil Investmentfonds der Deutsche-Bank-Marke DWS kauft, glaubt angesichts der Kernschmelze an den Börsen niemand wirklich.

Noch drei Wochen vor dem Deal hatte Ackermann in einem Hintergrundgespräch selbst eingeräumt, dass die beiden Alliierten über wenige Gemeinsamkeiten verfügten. Heute ficht ihn das nicht mehr an. Er hat den psychologischen Effekt auf seiner Seite, nach dem Zusammenschluss von Commerzbank und Dresdner wieder als größte deutsche Bank wahrgenommen zu werden. Vor allem aber hat er sich die Option auf die 92 Milliarden Euro schweren Postbank-Kundeneinlagen gesichert. Billiges Geld, das niedrig verzinst auf Girokonten oder in Bausparverträgen schlummert - und in der größten Finanzkrise seit Jahrzehnten als Refinanzierungsquelle wertvoller denn je ist.

Vor allem für die Investmentbanker. Die wollen das Geschäftsmodell mitnichten zurückdrehen. Stattdessen verbreiten die Deutsche-Bank-Oberen intern Zweckoptimismus. In jeder Krise, so ihre Botschaft, liege schließlich auch eine Chance.

Die Deutsche Bank spekuliert auf eine besondere Form von Fluchtgeld. Sie werde als einer der größten Spieler im weltweiten Finanzmonopoly von einer "flight to quality" profitieren. Viele Marktteilnehmer würden ihre Handelsgeschäfte fortan nur noch bei den am besten beleumundeten Banken abwickeln wollen - etwa bei J. P. Morgan, Goldman Sachs und eben der Deutschen Bank.

Der Ausfall von Konkurrenten wie Lehman Brothers und die harten Staatseingriffe ins britische Investmentbanking würden der Bank Marktanteilsgewinne verschaffen. Und das Ende der reinen Investmentbanken in den USA sorge endlich für einheitliche Wettbewerbsbedingungen.

Dass es manch andere Bank schlimmer erwischt hat, mag stimmen. Doch auch für den deutschen Branchenführer dürften die fetten Jahre vorbei sein. Etliche Ertragssäulen sind weggebrochen. Das lukrative Geschäft mit den strukturierten Krediten ist nahezu zum Stillstand gekommen. Große fremdfinanzierte Firmenübernahmen sind selten geworden. Auch die in der Branche "Prime Brokerage" genannten Dienstleistungen für Hedgefonds dürften vorerst kaum noch Abnehmer finden.

Der Handel mit Aktien, Anleihen und Devisen läuft zwar nach wie vor. Dennoch rechnen Experten damit, dass die ohnehin schon kräftig geschrumpften Einnahmen aus dem Investmentbanking in den nächsten Monaten und wohl auch Jahren noch einmal spürbar zurückgehen werden.

Die Gewinne dürften sich mittelfristig auf ein Niveau von zwei bis drei Milliarden Euro pro Jahr einpendeln; in ihren Glanzzeiten überwiesen die Investmentleute das Doppelte.

Die Frage, wie der Bankprimus die größte Finanzkrise seit 1929 bewältigt, hat nicht nur eine bilanzielle Seite; sie entscheidet auch über die künftige Führungsspitze des Geldhauses.

Chef Ackermann tritt 2010 ab. Je nach Gefechts- und Risikolage kommt ein anderer Nachfolgekandidat in Betracht (siehe Kasten Seite 44): Investmentbanker Jain, Risikovorstand Hugo Bänziger (52) oder vielleicht doch der Privatkundenbeauftragte Neske.

Einer hat sich aus dem Rennen weitgehend verabschiedet: Jürgen Fitschen (60), berichten Insider, sei längst auf dem Weg in die innere Emigration. Der Deutschland-Chef, der einst als Ackermanns Kronprinz galt, steht gegen die einflussreichen Londoner Investmentbanker um Jain auf verlorenem Posten.

Erst jüngst wurde Fitschen wieder einmal zurückgepfiffen. Bei der Übernahmeattacke des Autozulieferers Schaeffler auf den Konkurrenten Continental wollte sich Fitschen auf die Seite des Angreifers stellen. Schließlich war die Deutsche Bank seit Jahren die Hausbank der fränkischen Familienfirma und hatte Schaeffler 2001 auch beim Kauf des Rivalen FAG Kugelfischer beraten.

Doch Jain hielt die auf einem komplizierten Optionsmodell basierende Angriffsstrategie der Franken für suspekt und setzte sich mit dieser Ansicht durch. Die Deutsche Bank musste sich in die Beraterriege des Conti-Konzerns einreihen - für Fitschen ein peinlicher Gesichtsverlust. Die Kundenbeziehung zu Schaeffler ist seitdem perdu; Chef Jürgen Geißinger (49) tobt, wenn man ihn auf die Deutsche Bank anspricht.

Bei der Nachfolgesuche fällt Oberaufseher Börsig die Schlüsselrolle zu, und das nicht nur, weil er von Amts wegen zuständig ist. Die internen Zahlen und Risikopositionen kennt keiner so gut wie er. Er sei ein "besonders aktiver" Aufsichtsratschef, sagt ein Kontrolleur. "Er mischt sich stärker ein, als er es müsste." Sehr zum Leidwesen von Ackermann.

Der, diese Wahrnehmung drängt sich Beobachtern auf, verlegt sich immer mehr aufs präsidiale Fach - so als bewerbe er sich um den Chefposten bei IWF oder Weltbank.

Während Konkurrenten wie Frankreichs BNP oder der spanische Banco Santander Schnäppchenpreise nutzten, um sich jenseits ihrer Grenzen massiv zu verstärken, überlässt Ackermann weitere große Wachstumsschritte im Ausland wohl seinem Nachfolger; gleiches gilt für die Integration der Postbank.

Sein vorrangiges Ziel für die Restlaufzeit im Spitzenamt ist es, die Erträge wieder zu steigern und die Verwerfungen im kriselnden Investmentbanking zu minimieren: Welche Leute hält man, welche lässt man ziehen? So dass er am Ende mit wenigen Blessuren und ruhigen Gewissens abtreten kann.

In den Aufsichtsrat, das hat er bereits durchblicken lassen, mag er nicht. In die nach aller Öko-Architektenkunst neu gestalteten Zwillingstürme wird er nicht mehr ziehen; derzeit residieren die Deutschbanker in einem wenig inspirierenden Gebäudekomplex in Messenähe.

Ebenfalls als Indiz für ein nahendes Karriereende taugt die Absicht, eine gedruckte Lebensbilanz zu hinterlassen. Der einstige "FAZ"-Herausgeber Hugo Müller-Vogg arbeitet an einem Ackermann-Buch; der Erscheinungstermin, zu unstet sind die Zeiten, wurde erst einmal verschoben.

Eine mögliche, durchaus passende und attraktive Buchzeile ist leider schon vergriffen. "Ich habe Finanzgeschichte geschrieben" - so hatte Müller-Vogg einst den Band über den Allfinanz-Pionier Reinfried Pohl (80) betitelt.

Ulric Papendick/Dietmar Student

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