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Kommentar Wer schlecht führt, fliegt

Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte.
aus manager magazin 8/2008

Das ist keine kühne Prognose mehr: Der Wettbewerb der Zukunft wird auf den Personalmärkten entschieden. Schon jetzt leben wir, was Fach- und Führungskräfte angeht, in Zeiten des Mangels. Sicher nicht in allen Industriesektoren in gleichem Maße. Aber die Frage "Wie bekommen wir gute Leute?" wird für viele Unternehmen täglich drängender. "Die Netze auswerfen" ist die übliche Antwort. Eine andere, unbequeme lautet: "Die guten Leute? Wir hatten sie schon mal, aber wir haben sie verloren." Mitarbeiter, die dem Unternehmen den Rücken gekehrt haben, kommen in der Regel noch teurer als das ohnehin aufwendige Anwerben neuer Kandidaten. Denn hohe Fluktuation bedeutet Diskontinuität beim Kunden sowie hohe Kosten für Information, Beschaffung, Einarbeitung und Ausbildung von Mitarbeitern. Jedes Mal, wenn ein Mitarbeiter geht, gehen diese Investitionen mit ihm.

Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten wird mithin als eine Aufgabe gedacht, die im Grunde identisch ist und der man mit jener Strategie zu Leibe rückt, die auf Neudeutsch "Employer Branding" heißt. Die Kernbotschaft: Wir müssen alle Anstrengungen unternehmen, um unsere Marke als Arbeitgeber so anziehend wie möglich zu machen; wir müssen auf der Liste der Arbeitgeberattraktivität weit oben stehen. Ob wir nämlich gute Leute bekommen, hängt vorrangig ab von der Qualität des Bewerberpools. Und die Qualität des Bewerberpools hängt wiederum ab vom Image des Unternehmens im umgebenden Meinungsklima. Dem kann man aber nicht von außen etwas Rouge auflegen - es müssen unsere Mitarbeiter selbst sein, die gut über das Unternehmen sprechen und damit langfristig für ein positives Image sorgen. Man übertreibt deshalb nur wenig, wenn man sagt: Ein Unternehmen, das eine Suchanzeige aufgibt, hat den Wettlauf um die Besten schon verloren.

Also investiert man in aufwendige Kampagnen, ins Hochschulmarketing, bewirbt sich um Titel wie "Best company to work for", zahlt den Mitarbeitern gar Vermittlungsprämien. Richtungsgleich werden "Retention-Programme" aufgesetzt, die ebenso die Attraktivität als Arbeitgeber erhöhen sollen. Wieder greift man zur Brieftasche, zahlt Treueboni, verteilt Ehrennadeln, versucht den Mitarbeitern Stolz auf die Firma einzuimpfen.

Das Missverständnis dabei ist: Die Gründe für das Kommen sind nicht dieselben wie die Gründe für das Gehen. Wenn es eine empirisch gut gestützte Aussage zum Thema gibt, dann diese: Menschen kommen zu Unternehmen, aber sie verlassen Vorgesetzte. Das heißt, Menschen fühlen sich angezogen von dem weithin sichtbaren Leuchten der Unternehmensreklame, aber nach dem Eintritt durch das Unternehmensportal werden andere Dinge wichtiger. Was Mitarbeiter dann schließlich forttreibt, hat mit dem Ruf des Unternehmens kaum etwas zu tun. Es ist kein Phänomen der Makroebene, sondern der Mikroebene - in der Regel ein Beziehungsproblem zwischen Chef und Mitarbeiter. Menschen müssen Wertschätzung spüren; sie müssen erleben können, dass ihre Meinung zählt. Wenn es daran fehlt, gehen sie, sobald sie die Möglichkeiten dazu haben. Und wenn sie die nicht haben, bleiben sie nur physisch anwesend - was noch schlimmer ist.

Gute Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten, das sind zwei völlig verschiedene Aufgaben. Wenn wir Mitarbeiterbindung wirklich ernst nehmen, dann kommen wir nicht darum herum, unsere Führungskräfte auf jeder Ebene in die Verantwortung zu bringen. Ihr Mantra muss lauten: "Gute Leute haben die Wahl, deshalb müssen wir täglich um sie werben! Wir müssen ein warmes sozial-emotionales Klima schaffen! Unser Ziel muss es sein, dass unsere Leute sich so wohlfühlen, dass sie die Stellenanzeigen überschlagen!"

Das klingt nett und wird vielleicht noch locker abgenickt. Weniger sympathisch klingt es, wenn wir das Thema zu Ende denken. Dann geht es nämlich um Konsequenzen. Denn was ist wichtig im Unternehmen? Das, was Konsequenzen hat. Was keine Konsequenzen hat, ist unwichtig. Das ist vielleicht wünschbar, aber nicht notwendig. Alles, was nicht auch mit der Beendigung des gemeinsamen Weges beleumundet werden könnte, ist vergleichsweise unwichtig. Bei einer hohen Fluktuationsrate müssen wir also bereit sein, uns von Managern zu trennen, die dafür verantwortlich sind. Wenn wir das nicht tun, hat das Reden über Mitarbeiterbindung bestenfalls einen Placebo-Effekt. u

Dr. Reinhard K. Sprenger ist einer der einflussreichsten Managementautoren in Deutschland. Zuletzt veröffentlichte er im Campus Verlag "Gut aufgestellt. Fußballstrategien für Manager".

Dr. Reinhard K. Sprenger ist einer der einflussreichsten Managementautoren in Deutschland. Zuletzt veröffentlichte er im Campus Verlag "Gut aufgestellt. Fußballstrategien für Manager".

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