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Wer kopiert, verliert

Heerscharen von Beratern haben sich aufgemacht, die Formel des Erfolgs zu entschlüsseln. Gefunden haben sie bislang nichts - denn jeder Gewinner folgt seinen eigenen Regeln.
Von Klaus Backhaus
aus manager magazin 3/2000

Die Unternehmensberater sind die Protagonisten der Idee. Sie liegt ja auch so nahe: Kopiere die Erfolgreichen, und du wirst selbst erfolgreich. Vorzeigeunternehmen werden analysiert, um herauszufinden, was sie erfolgreich gemacht hat, und laufend werden Erfolgsstories präsentiert. Die bekanntesten Beispiele stammen von Peters und Waterman in ihrem Bestseller "In Search of Excellence". Ein paar Jahre nach Erscheinen des Buches war ein hoher Anteil dieser Unternehmen vom Markt verschwunden.

Heerscharen von Beratern und Wissenschaftlern haben sich aufgemacht, die "Laws of Successful Business" auszugraben. Gefunden haben sie bislang nichts. Entpuppen sich am Ende die "Business Laws" als Messfehler? Als konzeptionelle Fragwürdigkeiten? Oder gar als Platituden? Mir scheint, dass Erfolge immer vom Einzelfall abhängen und überhaupt keinen Gesetzmäßigkeiten unterliegen.

Dennoch folgen die Epigonen der jeweils neuesten Heilslehre ohne Sinn und Verstand und stürzen sich (und ihre Unternehmen) in den Abgrund. Wie kann etwas falsch sein, was so viele machen? Dabei wissen wir längst, dass in marktwirtschaftlichen Systemen das Postulat gilt: "Be different, or die!" Wettbewerber kann man nicht überholen, indem man in ihre Fußstapfen tritt. Ganz im Gegenteil. Ich behaupte, dass erfolgreiche Unternehmen gerade deshalb erfolgreich geworden sind, weil sie nicht kopiert haben.

An welchen Vorbildern haben sich Firmen wie Microsoft, SAP, Cisco oder Intel orientiert? Sie sind groß und stark geworden, weil sie eine ausgeprägte individuelle Unternehmensidentität entwickelt haben.

Warum gibt es gerade im Mittelstand "Hidden Champions", deren Rendite manchem Konzernlenker Tränen in die Augen treibt und die alles anders machen, als moderne Managementhandbücher vorgeben?

Warum ist der VW-Vorstandsvorsitzende Ferdinand Piëch so erfolgreich, obwohl er sich weder an gängige Organisationsprinzipien hält noch personalpolitisch als besonders empfindsam gilt? Ein anderer Manager an der VW-Spitze würde vermutlich mit Piëchs Führungskonzept Schiffbruch erleiden. Es liegt offenbar an der ausgeprägten Persönlichkeit von Ferdinand Piëch, die ihn so erfolgreich macht. Aber die ist nicht kopierbar.

Unternehmen können nur begrenzt von anderen Unternehmen lernen. Erfolgsstories werden vor dem Hintergrund der jeweiligen Ressourcen und Potenziale geschrieben: Zwei, die das Gleiche tun, können auf Grund ihrer unterschiedlichen Fähigkeiten und Kapazitäten in der gleichen Wettbewerbsarena in sehr unterschiedlichem Maße erfolgreich sein.

Der Versuch, durch radikale Reengineeringprozesse die Unternehmensidentität zu ändern, schlägt fast immer fehl. Zukunft braucht Herkunft. Auch wenn immer wieder versucht wird, der Unternehmensgeschichte zu entfliehen: Sparen Sie das Geld für Crash-Programme, die kurzfristig bestenfalls Placebo-Wirkungen entfalten.

Wettbewerb ist ein Prozess der ständigen Entdeckung neuer Vermarktungsmöglichkeiten. Dieser Prozess kennt keine Gesetzmäßigkeiten, er wird allein von Menschen angetrieben und gesteuert. Sie sind bereit, neue Ideen zu entwickeln, und sie nehmen in Kauf, dass sie bei der Umsetzung scheitern. Nach Schumpeter ist der Entrepreneur ein Pionier, der den Markt revolutioniert.

Es gibt viele Unternehmer, die erfolgreiche Pioniere imitieren. Mit der Folge, dass die Gewinnspanne schrumpft. So entlarvt sich eine reine Imitationsstrategie in ihrem Endzustand als Harakiri-Strategie: Der Imitator sorgt dafür, dass Unternehmen nur überleben, wenn sie immer wieder Leistungen bringen, die ihnen ein gewisses Maß an Alleinstellung schaffen.

Abkupfern bei der Konkurrenz hilft nicht. Um echte Innovationen kommen wir nicht herum. Es ist eine harte Arbeit. Trauen Sie keinem, der Ihnen vorgaukelt, dass er Ihnen diese Arbeit abnehmen kann. Ich habe viele Fälle miterlebt, bei denen derjenige, der kam, um das Problem zu lösen, selbst Teil des Problems wurde. u

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