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Netzwerker: Deutschlands bestvernetzte Aufsichtsräte

Foto: Rolf Vennenbernd/ picture-alliance/ dpa

Vergütung Die Mär von faulen Aufsichtsräten - ein Pranger hilft nicht

Von Heiner Thorborg

"Neuer Kodex: Faule Aufsichtsräte kommen an den Pranger", war unlängst in den Medien zu lesen. Die Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex schlägt demnach vor, Aufsichtsräte börsennotierter Unternehmen, die häufig Sitzungen des Kontrollgremiums schwänzen, öffentlich zu nennen. Anleger sollen im Geschäftsbericht nachlesen können, wenn einer es mit seinen Pflichten als Kontrolleur nicht so genau nimmt.

Bei n-tv heißt es über den Hintergrund der Initiative: "Hinter vorgehaltener Hand wird in der Wirtschaft gelästert, dass einige der älteren Herren recht selten zu Sitzungen erscheinen. Ihr Stimmrecht übertrügen sie gerne mal einem Kollegen, wenn die Anreise lästig ist oder eine angesetzte Telefonkonferenz nicht in den Terminkalender passt".

Heiner Thorborg
Foto: Manuel Fischer

Heiner Thorborg gehört zu den profiliertesten Personalberatern in Deutschland. Nach zehn Jahren als Partner bei Egon Zehnder Int. gründete er die Heiner Thorborg GmbH & Co. KG, die Heiner Thorborg & Co. (Zürich) sowie die Initiative "Generation CEO".

Gleichzeitig dreht sich die Diskussion erneut um die Vergütung. Die Kritiker fragen: Sind die Herren - Frauen sind ja nach wie vor selten in diesen Positionen - das wirklich wert? Für die paar Sitzungen im Jahr? Zudem verdienten einige Manager als "Multi-Aufsichtsräte" auch noch doppelt und dreifach, lauten die Klagen.

Die Fakten dazu lauten wie folgt: 2014 erhielten die Aufsichtsratschefs der 30 Dax-Konzerne im Schnitt 390.000 Euro, ein Aufschlag von 6,6 Prozent gegenüber dem Vorjahr, so eine Untersuchung der Beratung HKP. Die Spannbreite der Vergütung ist dabei jedoch riesig: Wo Ferdinand Piëch bei Volkswagen 1,48 Millionen Euro bekam, musste sich Igor Landau bei Adidas mit 160.000 Euro zufrieden geben oder Wolfgang Mayrhuber bei Infineon mit 141.500 Euro.

In der ganzen Debatte wird jedoch vergessen, dass einfache Mitglieder deutlich weniger beziehen und schon im M-Dax sind solche Summen unüblich. Ganz zu schweigen von den Beiratsvergütungen, die im Mittelstand bezahlt werden, in dem schließlich die überwiegende Zahl der deutschen Unternehmen zu Hause ist. In vielen Familienunternehmen wird sogar nur mit der Ehre vergütet, überhaupt ins Gremium gebeten worden zu sein.

Schwache Selbstheilungskräfte

Diese - laut Vox populi - arbeitsunlustigen und überbezahlten Räte sollen nun also an die Kandare genommen werden. Dabei warnte Manfred Gentz, ehemaliger Daimler-Finanzvorstand, Aufsichtsrat der Deutschen Börse und Vorsitzender der Governance-Regierungskommission, unlängst noch vor zu viel Regulierung für die Aufsichtsräte. Auf einer Konferenz der "Welt" über die Zukunft guter Unternehmensführung im März sagte er: "Ethisch erwünschtes, faires Verhalten lässt sich nicht allein durch Vorschriften erreichen. Zu viele Regeln sind dafür eher hinderlich, weil sie die Selbstheilungskräfte schwächen."

Und nun unterstützt er als Chef des 14-köpfigen Kodex-Gremiums selber neue Regularien, die in letzter Konsequenz auf Arbeitsnachweise hinaus laufen. Neue Mitglieder sollen schon im Vorfeld über den "Zeitaufwand für die qualifizierte Wahrnehmung des Aufsichtsratsmandates" informiert werden. Wer den Ansprüchen dann nicht genügt, wird geoutet. In vielen Unternehmen wird hinter vorgehaltener Hand schon gewitzelt: Sollen Räte also wie Schichtarbeiter Lochkarten abstempeln? Oder Stundenzettel ausfüllen? So in dem Stil: "Berichte gelesen: 2h, Fakten recherchiert und nachgedacht: 1h. Mit Finanzvorstand telefoniert: 22 min."

Doch mal ganz ernsthaft: Wie soll der Zeitaufwand für eine qualifizierte Wahrnehmung eines Ratsmandats in der Praxis quantifiziert werden? Ist er doch zwangläufig individuell höchst verschieden. Schließlich sitzen manche schon lange in einem Aufsichtsrat, andere erst seit ein paar Wochen. Ein Neuer braucht naturgemäß viel länger, um sich auf eine Sitzung vorzubereiten. Wie sollen diese naturgegebenen Unterschiede gehandhabt werden? Alle anfallenden Stunden aller Mitglieder im Jahr aufrechnen und dann umschlagen pro Kopf? Gelten für den Aufsichtsratsvorsitzenden dabei dieselben Regeln wie für gewöhnliche Mitglieder? Oder bekommt der Chef einen Aufschlag?

Was ist mit ausländischen Topmanagern?

Das ist jedoch bei weitem nicht das einzige Problem. Inwieweit soll die Reisezeit, insbesondere bei ausländischen Mitgliedern, angerechnet werden? Wird die aktuelle Situation des Unternehmens berücksichtigt? Im Zuge einer Fusion oder im Krisenfall wird natürlich mehr gearbeitet als in ruhigeren Phasen des "Business as usual". Was wird mit Aufsichtsräten, die keine Dokumentation der Zeiterfassung pflegen? Müssen die sich am Ende vorwerfen lassen, sie hätten ihre Sorgfaltspflichten verletzt?

Es ist zudem absehbar, dass diese neue Regel zu einem Fest für die Presse werden würde, die begeistert Ranglisten erstellen würde, welche Unternehmen ihren Beiräten den höchsten Stundensatz zahlen, respektive den geringsten Zeitaufwand abverlangen. Der Verlust an Reputation für die einzelnen Räte und die Firmen wäre enorm. Und sicherlich manchmal unverschuldet - was ist zum Beispiel, wenn eines der Ratsmitglieder wegen Krankheit ausgefallen ist? Muss der dann auch an den Pranger des Nichterscheinens?

Und last, but not least: Welcher ausländische Topmanager mit einem Funken Selbstrespekt würde sich unter solchen Umständen noch auf ein Mandat in einem deutschen Konzern einlassen?

"Faule" Aufsichtsräte an den Pranger zu stellen, löst die echten Probleme nicht

Irgendwen wegen "Faulheit" an den Pranger zu stellen, gibt also auf keine der Herausforderungen der deutschen Corporate Governance - endlos auf ihren Posten klebende Räte sowie die schon vielfach beklagte Ämterhäufung - befriedigende Antworten. Damit frisches Blut in die Aufsichtsräte kommt, soll jedes börsennotierte Unternehmen die Amtszeit der Aufseher begrenzen, so die Kommission. Eine feste Zeitgrenze will sie aber trotzdem nicht vorgeben. Gleiches gilt für die Ämterhäufung, auch daran will die Kodex-Kommission nicht rühren. Gesetzlich erlaubt sind zehn Mandate. Dabei ist das ein Unding: Wer die Aufgabe (und den damit verbundenen Zeitaufwand!) ernst nimmt, kann nicht bis zu zehn Unternehmen parallel im Auge behalten.

Unfair ist auch die Vergütungsdebatte. Sagen die HKP-Berater doch zu recht: Gemessen an der wachsenden Verantwortung und einem Arbeitsaufwand von rund 100 Tagen im Jahr seien die meisten eher noch unterbezahlt. Wenn ein Manager statt als Aufsichtsratschef etwa als Anwalt arbeiten würde, dann käme er bei gleichem Zeiteinsatz auf fast doppelt so hohe Bezüge wie ein Aufsichtsratschef, rechnen sie vor.

Aus meiner Sicht zählt aber vor allem ein anderes Argument: Ein Aufsichtsratschef muss einem Vorstandsvorsitzenden auf Augenhöhe begegnen können und da spielt Geld eben auch eine Rolle. Bei diesem Thema haben die Vorstandschefs mit durchschnittlich knapp sechs Millionen Euro in 2014 deutlich die Nase vorn. Mein Vorschlag wäre: Entlohnt die Aufsichtsräte gut - aber macht einen Teil der Vergütung erfolgsabhängig. Wenn ein Unternehmen in Schieflage gerät, muss das auch der Aufsichtsrat zu spüren bekommen.

Darüber hinaus gibt es einen einfachen Ansatz zur Professionalisierung der Räte, der ganz ohne die Kommission und auch ohne Stundenzettel auskommt: Eine Änderung des Aktiengesetzes, die Schluss macht mit der Bestellung für jeweils fünf Jahre. In der Schweiz beispielsweise werden Beiräte jedes Jahr zur Hauptversammlung neu bestätigt und nach neun Jahren spätestens ist Schluss.

Es erleichtert die Verjüngung - und auch die Feminisierung des Kontrollorgans - wenn ein Rat als Ganzes jährlich auf den Prüfstand kommt. wird. Auch sollte es eine Obergrenze für Mandate geben: Vier oder fünf sind aus meiner Sicht das Maximum. Die von Gentz gepriesenen Selbstheilungskräfte könnten unter solchen Umständen ungehindert ihre hilfreiche Wirkung entfalten.

Heiner Thorborg ist Teil der MeinungsMacher von manager-magazin.de

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