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Vom Rad zum Rädchen

Unternehmensverkauf: Viele Internet-Entrepreneure, die ihre Firma veräußert haben, müssen sich heute als Angestellte bewähren. Ein schwieriger Rollentausch, wie die mm-Beispiele zeigen.
aus manager magazin 8/2002

Es gab da diesen Moment, in dem Detlef Fischer (49) zum ersten Mal so richtig klar wurde: Er war nicht mehr Unternehmer, er war Angestellter. Fischer wollte von Hamburg zu einem Termin nach Frankfurt fliegen - und musste einen Reiseantrag ausfüllen.

Noch vor zwei Jahren hätte es niemand gewagt, Detlef Fischer mit solchem Kleinkram zu behelligen. Vor zwei Jahren, da war Fischer der Herr Vorstandsvorsitzende und drehte ein großes Rad.

Er hatte sein E-Business-Beratungshaus, die Hamburger Systematics AG, erfolgreich an den Neuen Markt geführt. Er schaffte es, sein Unternehmen rasch wachsen zu lassen, dennoch schwarze Zahlen zu schreiben und zwischendurch noch eine Runde Golf zu spielen. Kurz: Er war ein Held der New Economy.

Fischer verließ die Internet-Party, als es am schönsten war. Im März 2001 verkaufte er die Mehrheit an Systematics für rund 440 Millionen Euro an den amerikanischen EDS-Konzern. Er blieb als Angestellter bei EDS, doch den Chefposten war er los. Aus dem Vorstandsvorsitzenden der Systematics AG wurde ein Mittelmanager.

Ähnlich wie Fischer erging es vielen Gründern der Internet-Ära: Sie haben ihr Unternehmen verkauft, entweder freiwillig oder weil ihnen das Geld ausgegangen war.

Wer es als Gründer nicht vorgezogen hatte, bei dieser Gelegenheit ganz aus seiner Firma auszuscheiden, der fand sich in einer neuen Rolle wieder: Manager statt Unternehmer, Befehlsempfänger statt Befehlsgeber. Plötzlich drehte man nicht mehr das große Rad, sondern war ein kleines.

Wie werden die einstigen Gründerhelden mit diesem Rollenwechsel fertig? Mit welchen Strategien schaffen sie es, sich in ihrer neuen Angestellten-Umgebung zurechtzufinden? Und ist es überhaupt möglich, eine solche Lebenswende erhobenen Hauptes durchzustehen?

Eine Expedition zu den still gewordenen Gründerstars von gestern.

1. DER GELASSENE

Detlef Fischer residiert noch immer in seinem alten Systematics-Vorstandsbüro, umstellt von pseudoantiken Landhausmöbeln, von bronzenen Bullen und Bären, die auf der Fensterbank umeinander streichen und von ruhmreichen Börsenzeiten künden. Fischers neuer Titel bei EDS klingt eindrucksvoll. "Senior Executive Vice President Europe" steht unter seinen E-Mails, "Member of the European Board EDS".

"Ich mache wieder das, was ich am besten kann", sagt Fischer, "ich betreue Kunden." Der studierte Nachrichtentechniker ist für die Pflege der Beziehungen zu wichtigen europäischen EDS-Klienten zuständig. Doch Umsatzverantwortung trägt er nicht. Auch hinter der klangvollen Bezeichnung "European Board EDS" verbirgt sich nicht etwa ein Vorstandsgremium, sondern ein Beraterkreis ohne Entscheidungsbefugnis.

Vermisst Fischer die Gestaltungsmöglichkeiten, die er als Vorstandsvorsitzender besaß? "Als Chef eines börsennotierten Unternehmens war ich kein freier Mensch", sagt Fischer. Unendlich viel Zeit und Kraft sei für die Kommunikation mit Analysten und Aktionären draufgegangen. "Ich bin froh, dass ich diese Tretmühle hinter mir gelassen habe."

Das notdürftig getarnte Chaos des Neuen Marktes hat Fischer gegen die Ordnung eines Großkonzerns getauscht. EDS funktioniert weltweit nach einheitlichen Prozessen: Projektabwicklung, Berichtswesen - alles standardisiert. Eine gigantische Servicemaschine, deren stampfender Takt Fischer bis heute beeindruckt.

Auch die Systematics AG musste sich in den Takt einfügen. EDS schickte neue Vorstände, Tochtergesellschaften wurden zusammengelegt. Fischer hatte sich die Umwälzungen bei Systematics nicht derart einschneidend vorgestellt. Dennoch hält er das Vorgehen von EDS für richtig.

Die innere Bereitschaft zur Veränderung ist womöglich der Schlüssel zu Fischers geglücktem Rollenwechsel vom Unternehmer zum Angestellten. Fischer sieht den Systematics-Verkauf als Beginn eines neuen Lebensabschnitts: "Ich habe jetzt 100 Prozent Arbeitsbelastung statt 130 Prozent." Ihm bleibt mehr Zeit für seine Autosammlung und für die Runden auf dem Golfplatz.

Nur die bronzenen Bullen und Bären in Fischers Büro bezeugen, dass hier ein einstiger Held des Neuen Marktes residiert.

2. DER KÄMPFER

Im Herbst 1999 gründete Boris Wertz (29) ein Internet-Start-up. Das war so üblich damals.

Zusammen mit vier Partnern baute der junge Doktor der Betriebswirtschaftslehre Justbooks.de auf, eine Internet-Datenbank, in die Antiquariate ihre Buchbestände einstellen können. Wer zum Beispiel nach einer Erstausgabe der "Blechtrommel" suchte, gab auf der Justbooks-Homepage den Buchtitel und "Günter Grass" ein und erhielt eine Liste aller Exemplare, die in den angeschlossenen Antiquariaten verkauft wurden.

Ein pfiffiges Produkt, das die Buchliebhaber rasch annahmen. Zu rasch beinahe. "Wir waren technisch am absoluten Limit", erinnert sich Wertz. Um weiteres Wachstum zu verkraften, hätte Justbooks kräftig in neue Server und Datenbank-Software investieren müssen.

Inmitten dieser heiklen Situation kam der Anruf aus Kanada. Abebooks, ein Online-Antiquariat aus der Nähe von Vancouver mit ähnlichem Geschäftsmodell und deutlich mehr Umsatz, bot Justbooks zunächst eine Kooperation an, dann eine Übernahme. Wertz und seine Partner willigten ein. Sie erhielten ein dickes Paket mit nicht börsennotierten Abebooks-Aktien und die Zusicherung, dass sie weiterhin Europa-Chefs bleiben würden.

In ihrem Düsseldorfer Hinterhofbüro wechselten die Gründer die Firmenschilder, aus Justbooks.de wurde Abebooks Germany. Aus Unternehmern wurden Angestellte.

Mit dem Verkauf kam der Kater. Zum ersten Mal seit der Unternehmensgründung hatte Wertz Zeit zum Nachdenken: "Ich fühlte mich, als hätte ich mein eigenes Kind verkauft."

Rasch begann der Ärger mit der kanadischen Zentrale. Als die überlastete deutsche Datenbank mit der wesentlich leistungsfähigeren kanadischen verschmolzen worden war, erhielten die deutschen Nutzer die gleichen Suchergebnisse wie die amerikanischen. Wer von Düsseldorf aus nach Büchern suchte, las plötzlich dutzende von Angeboten aus Denver und Detroit. Die Einträge deutscher Antiquariate waren inmitten des Wirrwarrs kaum auffindbar.

Wertz rief in Kanada an, um die vermeintliche Panne zu reklamieren - und erhielt eine ernüchternde Antwort: Welche Panne? Wertz erwarte doch nicht ernsthaft, dass man für die paar deutschen Kunden separate Suchergebnisse ausweise. Erst nachdem der Umsatz in Deutschland um 20 Prozent gefallen war, konnte Wertz das kanadische Management überzeugen. Die Datenbank wurde an deutsche Bedürfnisse angepasst.

Zum technischen Ärger addierte sich die organisatorische Herabstufung: Statt direkt an den Vorstandschef sollte Wertz an die Abteilungsleiterin für Marketing und Geschäftsentwicklung berichten.

"Wir waren bei den wichtigen Besprechungen der Unternehmensleitung in Kanada nicht dabei und erhielten anfangs auch keine Protokolle", sagt Wertz, "die Kanadier haben uns nicht als gleichberechtigte Partner gesehen." Die Gründer waren frustriert, drohten mit Ausstieg.

Da erhielten sie eine überraschende Chance: Sie durften das alljährliche Strategietreffen des Unternehmens in Kanada organisieren. Auf diesem Treffen hielt Wertz einen Vortrag über die Entscheidungsfindung und die internen Prozesse bei Abebooks, der nicht sehr diplomatisch ausfiel - und gerade deshalb gut ankam.

Wenige Wochen später klingelte in Düsseldorf das Telefon. Der Vorstandschef war dran: Ob Wertz nicht Lust habe, als Leiter für Marketing und Geschäftsentwicklung nach Kanada zu wechseln.

Plötzlich ging alles ganz schnell. Die bisherige Inhaberin dieses Postens wurde in den Kundendienst abgeschoben. Hannes Blum, außer Wertz mittlerweile der letzte im Unternehmen verbliebene Justbooks-Gründer, übernahm allein die Europa-Geschäftsführung.

Heute weiß Wertz, dass ihm beim Verkauf des Unternehmens ein Schnitzer unterlaufen ist. Die Gründer ließen sich ihre Position als Europa-Chefs zusichern. Doch sie trafen keine Vereinbarung, wie eigenständig sie ihr Geschäft führen dürfen.

Es war Glück im Unglück, dass Abebooks selbst noch einem Start-up glich. Die Strukturen des Unternehmens waren nicht fest gefügt. Wertz konnte sich seinen Platz erkämpfen.

3. DER GENÜGSAME

Am besten gefallen Jörg Rheinboldt in Taipeh die Fußgängerampeln. Sie sind mit einem kleinen Monitor ausgestattet, auf dem bei Grün ein kleines Männchen gleichmäßig voranschreitet. Wenige Sekunden bevor die Ampel wieder auf Rot springt, fängt das Männchen an zu rennen.

Für Rheinboldt war es ein langer Weg von einem Hinterhofbüro in Berlin-Kreuzberg bis in die taiwanische Hauptstadt. Der 30-Jährige kümmert sich in Taipeh um ein taiwanisches Online-Auktionshaus, das von der kalifornischen Firma Ebay übernommen wurde. Rheinboldt soll helfen, Marketing und Kundenpflege der neuen Tochter auf Ebay-Standard zu bringen.

Bisweilen fühlt sich Rheinboldt in Taipeh an die Geschichte seines eigenen Unternehmens erinnert. Zusammen mit fünf Partnern hatte er 1999 in Kreuzberg das Start-up Alando.de gegründet. Das Geschäftsmodell hatten die sechs von Ebay abgekupfert. Auf dessen Website können Privatleute und Unternehmen jede nur erdenkliche Ware versteigern.

Kaum war Alando online, meldete sich das große Vorbild aus Kalifornien. Ebay-Gründer Pierre Omidyar machte den sechs Gründern ein Übernahmeangebot. Binnen weniger Wochen war Berlin um sechs Millionäre reicher, Alando nannte sich Ebay Deutschland, und die Gründer agierten als Geschäftsführer.

Bereits ein Jahr später hatten fünf der sechs Jungunternehmer Ebay verlassen. Allein Rheinboldt hielt durch. Warum?

An Zumutungen, die auch Rheinboldt zum Aussteigen hätten bewegen können, fehlte es nicht. Nach dem Abgang seiner fünf Partner bekam Rheinboldt einen neuen Deutschland-Geschäftsführer zur Seite gestellt, den ehemaligen Boston-Consulting-Berater Philipp Justus. Zunächst waren die beiden gleichberechtigt. Doch bald trat Rheinboldt hinter Justus in die zweite Reihe zurück. "Ich akzeptiere gern, dass Philipp ein besserer Manager ist als ich", sagt Rheinboldt, "wir bei Ebay denken nicht in Hierarchien."

Auf die Übernahme folgte eine pannenreiche Zusammenführung der Internet-Auftritte von Ebay und Alando. Die Richtung der Integration war klar: Die Deutschen hatten das US-System zu übernehmen.

Diese schwierige Phase scheint bei Rheinboldt keine Narben hinterlassen zu haben. Im Gegensatz zu seinen ehemaligen Partnern gelang es ihm, sich in die Strukturen von Ebay einzufügen.

"Meine Mitgründer sind sehr energetisch", sagt Rheinboldt, "die wollten die Dinge rasch in ihre Richtung vorantreiben." Rheinboldt agiert bedächtiger, er genießt die Geborgenheit und den fachlichen Austausch in der globalen Ebay-Familie.

Neben seiner Rolle als deutscher Co-Geschäftsführer arbeitet Rheinboldt an internationalen Projekten wie der Integration des Auktionshauses in Taiwan. Rheinboldt fühlt sich in seiner Rolle wohl, seine Mitgründer sind an ihr gescheitert. Ob ein Unternehmer den Schritt zum Angestellten schafft - das ist nicht zuletzt eine Frage des Charakters.

4. DER ERNÜCHTERTE

Wie im Finale eines indischen Liebes- films regnet es Blütenblätter vom Münchener Himmel. Sie fallen von prächtigen Kastanien herab. Bedecken Biertische und Bänke. Trudeln in die Apfelschorle von Patrick Boos (34).

Boos ist in den Biergarten am Kleinhesseloher See gefahren, um zu reden. Über sein Start-up. Über den Verkauf an Bertelsmann. Über seine Zeit als Manager in dem Medienkonzern. Und schließlich über die Gründe für seinen Ausstieg.

Zusammen mit einer Freundin aus Studententagen, der Juristin Loretta Würtenberger, und dem vormaligen Investmentbanker Dominik von Ribbentrop hatte Boos 1999 die Webmiles AG gegründet. Wer im Internet Produkte bestellte, bestimmte Seiten ansurfte oder an Meinungsumfragen teilnahm, wurde fortan mit Bonuspunkten belohnt, den Webmiles. Diese Meilen konnten die Nutzer sammeln und gegen Prämien eintauschen.

Eine unerprobte Geschäftsidee. Doch zum vorsichtigen Testen und langsamen Wachsen war der Frühling des Jahres 1999 nicht die richtige Zeit. Kaum hatten die drei ihr erstes Büro angemietet, drängte der wichtigste Wagniskapitalgeber, die Münchener Firma Wellington, auf Internationalisierung. Filialen in Großbritannien, Frankreich, Spanien, Holland und Schweden entstanden. Ein Jahr nach der Gründung hatte Webmiles 100 Mitarbeiter, aber noch immer kein funktionierendes Controlling. Nach dem Absturz der Internet-Aktien im Frühjahr 2000 musste Webmiles seinen fest eingeplanten Börsengang auf unbestimmte Zeit verschieben. An den hohen Kosten und den minimalen Umsätzen des Start-ups änderte sich nichts. Das Geld wurde knapp.

Im Sommer 2000 erhielt Boos den rettenden Anruf: Ein Bertelsmann-Manager machte Boos ein Übernahmeangebot. Der Gütersloher Medienkonzern wollte Webmiles mit seinem eigenen Rabattprogramm verschmelzen. Bertelsmann kaufte schließlich 70 Prozent der Webmiles AG. Die Gründer erhielten bei weitem nicht so viel Geld für ihre Anteile, wie sie sich erhofft hatten.

Gütersloh schickte ein neues Vorstandsmitglied nach München und verordnete eine strenge Sparkur. Als Erstes mussten Auslandsfilialen dichtgemacht und die teuren Fernsehspots zurückgefahren werden. Loretta Würtenberger, für das Auslandsgeschäft zuständig, verließ das Unternehmen.

Boos fiel es schwer, den Sanierungskurs mitzutragen - auch wenn er ihn im Rückblick für richtig hält. Er musste Mitarbeiter entlassen, die er erst wenige Monate zuvor selbst eingestellt hatte. Boos fühlte sich krank, seine Arbeitsmotivation

schwand.

"Ich konnte bei Vertriebsgesprächen nicht mehr so gut wie früher überzeugen", erinnert sich Boos, "und mir fielen keine guten Marketingaktionen mehr ein." Im Herbst 2001 verließ er zusammen mit Ribbentrop Webmiles und den Bertelsmann-Konzern.

Boos musste den Schritt vom Unternehmer zum Manager unter denkbar ungünstigen Umständen vollziehen. Als die Gründer Webmiles an Bertelsmann verkauften, hatten sie kaum noch Geld und besaßen entsprechend wenig Verhandlungsspielraum. Seinen Mitarbeitern gegenüber sollte Boos ein Sparprogramm vertreten, das er nicht selbst ausgearbeitet hatte. Es hätte an ein Wunder gegrenzt, wäre Boos unter diesen Umständen der Rollentausch gelungen.

Heute sitzt der Ex-Unternehmer unter blühenden Kastanien und versucht Lehren aus seiner Zeit bei Webmiles zu ziehen. Ein Ergebnis dieser Reflexion: Nach einigen Monaten Auszeit möchte Boos entweder erneut ein Unternehmen gründen oder sich in ein bestehendes einkaufen. Eines indes weiß er sicher: "Ich will nicht als Angestellter arbeiten."

5. ALLES WIRD ANDERS

Vier Internet-Unternehmer, vier Firmenverkäufe, vier Rollenwechsel. Detlef Fischer hat sich in seiner neuen Funktion bei EDS zurechtgefunden, weil er sich von Anfang an keine Illusionen über die bevorstehenden Veränderungen in seinem Leben gemacht hat. Boris Wertz konnte sich bei Abebooks eine Position erkämpfen, die seinen Vorstellungen entspricht. Jörg Rheinboldt gehörte innerhalb des Alando-Gründerteams ohnehin zu den Ruhigeren. Er fühlt sich bei Ebay auch in der zweiten Reihe wohl. Patrick Boos schließlich hatte im Bertelsmann-Konzern nie eine Chance - die Situation bei Webmiles war einfach zu verfahren.

Lässt sich aus den vier Fällen eine gemeinsame Schlussfolgerung ziehen? Vielleicht diese: Kein Unternehmer darf erwarten, dass er für seine Firma kassieren und anschließend wie gehabt weiterarbeiten kann.

Gewiss ist nur, dass alles anders wird. Wer als Gründer mit dieser Erkenntnis nicht klarkommt, sollte sein Unternehmen besser schon mit dem Verkauf verlassen. Christian Rickens

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Gründer werden Manager

l Die meisten Gründer versu- chen, nach dem Verkauf ihres Unternehmens die Rolle des Entrepreneurs weiterzuleben. Das geht meistens schief.

l Nach einer Übernahme ihrer Firma landen die Ex-Unternehmer häufig tief unten in der Konzernhierarchie.

l Am leichtesten gelingt der Wechsel jenen Gründern, die den Unternehmensverkauf als Beginn eines neuen Lebensabschnitts begreifen.

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