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Management Tanz auf dem Vulkan

Nur mit dem Erfindergeist von Google, Apple & Co. können Telekomkonzerne das Internet aufs Handy bringen. Doch wie lassen sich solche Kooperationen steuern?
Von Astrid Maier
aus manager magazin 11/2008

Das also könnte er endlich sein, der Durchbruch für die Telekomindustrie. Schon der Name verspricht Großes. MyZen soll es möglich machen, Youtube, Facebook und all die anderen datenfressenden Online-Netzwerke problemlos auch unterwegs auf dem Handy zu nutzen. Selbst eigene Videos lassen sich schnell mit dem Mobiltelefon auf die Portale hochladen, verspricht der schwedische Unternehmer Magnus Forsbrand und verteilt seine Informationsbroschüren an jeden, dessen er auf dem Düsseldorfer Vodafone-Innovationstag habhaft wird.

Möglicherweise aber haben die Tüftler des Unternehmens Elegate am Stand gegenüber die bessere Idee. Ihre Technologie Colourbeam macht das Handy zum Universalschlüssel: Haustüren und Parkhausschranken lassen sich damit öffnen, Eintrittskarten bezahlen, und wer will, kann sich damit im Büro an- und wieder abmelden.

Alles scheint möglich in der Branche der Telekomanbieter. Aber nur eines ist gewiss: Die Zunft befindet sich mitten in einer Zeitenwende. Seit es technisch möglich ist, mit dem Handy in Höchstgeschwindigkeit durch das Internet zu surfen, drängen neue Rivalen ins Stammgeschäft. Schmächtige wie Magnus Forsbrand aus Karlskorona. Aber auch mächtige Konzerne wie Apple mit seinem iPhone oder Google mit dem Betriebssystem Android. Das Problem der Telekommanager: Sie kommen mit dem Innovationstempo kaum noch mit.

Immer mehr setzen auf Hilfe von außen. Sie wollen Partnerschaften eingehen und sich öffnen für Fremdentwickler. Ob Telekom, Vodafone oder O2, sie alle haben offene Plattformen im Internet eingerichtet, auf denen Fremde ihre Erfindungen rund um das mobile Internet vermarkten können.

"Man kann in unserer Industrie nur auf diesem Wege überhaupt noch innovativ bleiben. Wir können nicht mehr alles allein machen", hat Telekom-Chef René Obermann erkannt (siehe Interview Seite 82).

Der Trend zu Partnerschaften geht weit über die Telekomwelt hinaus. "Neuheiten müssen immer schneller auf den Markt gebracht werden, zugleich steigen die technischen Anforderungen", sagt Peter Harland, der Unternehmen bei ihrem Innovationsmanagement berät. "Und die Produkte müssen weltweit platziert werden. Das schaffen immer weniger Unternehmen im Alleingang."

Beispiel Konsumgüterindustrie: Rund die Hälfte aller neuen Antifaltencremes und Haarshampoos von Procter & Gamble wurden nicht von den eigenen Forschern erdacht.

Beispiel Automobilbauer: In Kürze werden sich wohl selbst die ewigen Rivalen Daimler und BMW über Kooperationen im Milliardenumfang einig sein.

Beispiel Pharmabranche: Die Pillendreher sind inzwischen ohne das Spezialwissen von Biotech-Start-ups verloren; sie gehen im Wochenrhythmus neue Entwicklungspartnerschaften ein (siehe Kasten Seite 80).

Aber wie kann ein Unternehmen den richtigen Partner finden? Wie in der Partnerschaft behaupten? Und wie bleibt es selbst innovativ, obwohl es Teile seiner Erfindungskraft aus der Hand gibt?

Klar: Wer Kooperationen will, muss sie managen können. Das heißt aber auch: Er muss sich verändern.

1. Erkenne Deine Grenzen

Am Anfang steht die Einsicht. Jahrelang haben die Telekomkonzerne versucht, alles selbst zu erfinden, zu vermarkten und so den Umsatz ganz allein einzufahren. Die Strategie gebar durchaus Erfolge. So war die Telekom mit ihrem Internetmusikdienst Musicload noch 2004 Marktführer in Deutschland.

Doch mittlerweile hat Apple-Chef Steve Jobs die Bonner mit seinem iTunes-Angebot entthront, dominiert den Weltmarkt. Und gerade schreibt das iPhone Mobilfunkgeschichte als erstes Handy, mit dem sich der Kunde mühelos auf dem Bildschirm durch das Internet tastet. Ein Unternehmen, das nicht begreift, dass auch ein Branchenfremder sein angestammtes Geschäftsmodell beiseitefegen kann, hat also schon verloren.

Die Musikindustrie musste das auf die harte Tour lernen. Steve Jobs hat ihr sein System - Einzelsongs werden aus dem Internet heruntergeladen - regelrecht übergestülpt. In diese Machtposition gelangte er nur, weil sich die Musikmanager jahrelang der Einsicht verweigert hatten, dass der Trend zur Musik aus dem Internet geht.

Immerhin: Deutsche-Telekom-Chef Obermann hat früh reagiert. T-Mobile vermarktet seit bald einem Jahr das iPhone exklusiv in Deutschland. Er musste zwar Apple zunächst am Umsatz beteiligen, kann aber selbst auf Gewinne hoffen. Und bei der Entwicklung des Handybetriebssystems Android haben 15 Telekom-Tüftler unter der Anleitung von Google gleich mitgewerkelt. So will Obermann später an den vielen neuen Diensten, die es auf dem Android Market zum Herunterladen geben wird, ebenfalls dazuverdienen.

2. Nutze Deine Stärken

Wer einen Produktverführer wie Apple umwirbt oder einen gierigen Internetriesen wie Google, sollte ihm tunlichst selbst etwas zu bieten haben. "Kleine Player können solche Kooperationen mit Konzernen wie Apple oder Google erst gar nicht managen", sagt der Telekomexperte Roman Friedrich vom Berater Booz & Company. Sie seien besser beraten, lokale Inhalte zu entwickeln mit lokalen Partnern, etwa "einen örtlichen Sportnachrichtendienst".

T-Mobile jedoch hat nicht nur die Netze und die Kunden, die Bonner können sogar helfen, eine Marke wie Apple oder Google aufzuwerten. Denn angesichts der Masse an neuen Spielen oder Navigationshilfen, die demnächst auf den Kunden im Android Market oder dem App Store warten, könnte dieser leicht den Überblick verlieren. Im T-Shop aber fände er Beratung. Google selbst hat schließlich keine Läden.

Solch eigene und singuläre Kompetenzen gilt es in den Verhandlungen auszuspielen. Davon hängt ab, wie viel Geld am Ende bei wem hängen bleibt. Auch wenn sich Unternehmen entschließen, Partnerschaften einzugehen, bleibt die Kooperation ein Machtspiel mit oft gegenläufigen Interessen. Google ist darauf aus, neue Dienste kostenlos anzubieten, um Reichweite und damit Werbeerlöse zu erhöhen. Telekomkonzerne hingegen wollen den Kunden lieber bezahlen lassen und dann den Umsatz teilen.

"Am Anfang einer Kooperation ist die Euphorie meist groß. Trotzdem sollte man schon zu Beginn klare Regeln treffen, die auch die Möglichkeit des Scheiterns antizipieren", sagt Innovationsexperte Harland. Exakte Kriterien für den Abbruch und Vereinbarungen über die spätere Aufteilung der Erlöse gehören in jeden Vertrag: Sie beugen schlicht Konflikten vor. Zumal es keine Garantie gibt, dass am Ende tatsächlich auch ein massentaugliches Produkt entsteht.

Die eigenen Pläne für Produktentwicklungen, sensibles Know-how müssen allerdings unter Verschluss bleiben - nicht nur, wenn der Partner ein kopierfreudiger Chinese sein sollte. Was wie eine Binsenweisheit klingt, hat in der Praxis schon viele Kooperationen scheitern lassen, weiß Harland. "Nur wer Grenzen im eigenen Unternehmen ziehen kann, ist überhaupt kooperationsfähig", sagt der Managementdozent.

Er rät deshalb dazu, das eigene Unternehmen schachbrettartig in seine Einzelteile zu zerlegen. So können die Mitarbeiter kurzfristig nachvollziehen, welche Abteilungen, welche IT-Systeme und welche Informationen in die Kooperation eingebracht werden - und welche geschützt bleiben.

3. Lerne vom Partner

Ist eine Partnerschaft besiegelt, gilt es, die eigene Innovationskraft zu verstärken - anstatt sie zu verlieren. Hier lässt sich vom finnischen Nokia-Konzern lernen, der sich immer wieder neu erfindet. Einst Fabrikant von Gummistiefeln, ist Nokia heute der weltweit größte Mobiltelefonhersteller. Und jetzt wollen die Skandinavier auch noch führender Lieferant von Musik, Landkarten oder Spielen im Internet werden.

Wie Nokia seine Agilität behält, zeigt der Besuch eines Hinterhofs in Berlin- Mitte. Dort ist der Navigationssoftwarehersteller Gate5 zu Hause. Nokia hatte das einstige Start-up 2006 gekauft, um damit das Geschäft mit mobiler Navigation zu erobern.

"Wir glauben an kleine Teams, die unabhängig arbeiten. Wir bilden sogar Mini-Start-ups im Unternehmen selbst", sagt der Gate5-Chef Michael Halbherr. Nur so entstünden die besten Ideen. Das Nokia-Management hat an diesem Konzept - bis auf kräftige Finanzspritzen - nicht viel geändert. So färbe die Flexibilität, die Innovationsfreude des Start-ups, auf die Firmenkultur des Großkonzerns ab, lobt Booz-Berater Friedrich.

Klar, auch mit neuem Personal lässt sich die Innovationskraft stärken. E- Plus-Chef Thorsten Dirks sucht deshalb nun Mitarbeiter gezielt in fremden Branchen - und zwar solchen, mit denen er in Zukunft kooperieren will. Um von den Künsten echter Markenzauberer zu profitieren, sind vor allem Konsumgüterexperten bei E-Plus gefragt. Denn: "Ein Manager aus der Telekommunikationsbranche und einer aus der Medienwelt reden schnell aneinander vorbei", hat Dirks gemerkt. Schlechte Voraussetzungen, um gemeinsame Ziele voranzutreiben.

Neue Leute einstellen, neue Firmen kaufen, das sind die traditionellen Mittel, um Ideen ins Unternehmen zu bringen. Die offene Plattform, auf der Fremdentwickler arbeiten, ist die modernste Variante. Für Google-Mobilfunkchef Andy Rubin bedeutet sie die Chance, das eigene Unternehmen "zukunftsfest zu machen".

Nur: Welche Spielregeln gelten, wenn das Unternehmen den Mitarbeiter auf Zeit gar nicht kennt?

"Offene Plattform heißt nicht gleich Wildwest", sagt Telekomexperte Friedrich. Konzerne müssten Fremdentwicklern klare Regeln setzen, Qualitäts- und Sicherheitsstandards vorgeben, um die eigene Marke nicht zu gefährden. Nur die externen Tüftler kontrollieren, das sollten sie lieber nicht.

Wie fruchtbar so ein gelenkter Freiraum sein kann, davon schwärmt Vodafone-Entwicklungschef Bernd Wiemann. Finanziell hätte es sich für Vodafone nicht gelohnt, an mobilen Datenkarten für die PC von Linux-Fans zu forschen. Das Problem haben inzwischen externe Softwarebastler auf der Vodafone-Plattform Betavine gelöst. "In kurzer Zeit hatten 60 000 Kunden die Software heruntergeladen. Uns hat es schlicht die Sprache verschlagen", sagt Wiemann. Das Angebot gibt es bei Vodafone in Spanien nun offiziell im Programm, andere Länder sollen demnächst folgen.

Die Strategie erfolgreich modernisiert, die Stärken gegenüber dem Partner zur Geltung gebracht, der Innovationskraft neuen Schwung verliehen - gut, aber welcher Partner verdient nun am meisten am Geschäft mit dem mobilen Internet?

Allein in Deutschland dürfte der Markt von zuletzt 1,6 Milliarden Euro auf 5,7 Milliarden Euro bis 2012 wachsen, schätzt der Branchenverband Bitkom. Der Verteilungskampf wird deshalb nicht existenziell werden. "Wir werden alle damit Geld verdienen", prophezeit Google-Manager Rubin. Astrid Maier

Herr Obermann, in Ihren T-Labs tüfteln 150 Forscher an Erfindungen für das mobile Internet, 2200 Mitarbeiter arbeiten in der Entwicklung. Dennoch gehen Sie immer öfter Partnerschaften mit anderen Unternehmen ein. Warum erfindet die Telekom nicht mehr alles selbst?

Obermann Wie viele Internetprovider fallen Ihnen spontan ein? Ich denke da sofort an Google, Yahoo, Facebook, Apple, Myspace - die Liste ließe sich auf Hunderte erweitern. Hier ist eine Heerschar an Spezialisten unterwegs, die ihr Geschäft perfekt beherrschen.

Und wozu braucht man dann die Telekom?

Obermann Unsere Aufgabe besteht darin, die besten Netze zu bauen, damit die neuen Dienste überhaupt genutzt werden können. Wir wollen die beste Kommunikation ermöglichen, sei es mit Sprachtelefonie, SMS oder E-Mails. Wir stellen Medieninhalte zur Verfügung und schicken auch die Rechnungen an den Kunden. Den Rest wie mobile Applikationen müssen wir in unser Angebot nur noch integrieren.

Aber wie kann ein Unternehmen selbst innovativ bleiben, wenn es viele Innovationen schlicht einkauft?

Obermann Man kann in unserer Industrie nur auf diesem Wege überhaupt innovativ bleiben. Wir können nicht mehr alles allein machen. Wir müssen uns auf unser Kerngeschäft konzentrieren. Das schöpferische Potenzial, das die vielen Drittanbieter, die sich mit neuen Internetanwendungen beschäftigen, haben, können Sie als Konzern doch gar nicht abbilden. Wir müssen mit ihnen gut zusammenarbeiten. Nur so treiben wir neue Produkte für Internetanwendungen auf dem Handy überhaupt voran.

Sie kooperieren mit Apple, beteiligen den Rivalen am Umsatz, und vom iPhone gelangt man direkt zum iTunes-Store - statt zum Telekom-Dienst Musicload. Warum sind Sie diesen Pakt überhaupt eingegangen?

Obermann Wir mussten lernen, dass der Kunde es nicht akzeptiert, wenn wir ihn bei seiner Auswahl beschränken. Er will ein Paket, aus dem er sich seine liebste Marke, sein Lieblingsspiel aus dem Internet frei wählen kann. Diese Art Rundumversorgung, die findet er nur bei uns. Deswegen sind wir diese Partnerschaft eingegangen. So funktioniert die Branche.

Und wie sichern Sie sich dagegen ab, dass ein Partner mit einer derart starken Marke wie Apple nicht letztlich die Kontrolle über den Kunden gewinnt?

Obermann Wir meinen besser als andere zu wissen, was die Kunden möchten. Über unsere Systeme werden die Handys konfiguriert und die Sim-Karten bereitgestellt. Nur wir stellen den Zugang zum Mobilfunknetz bereit, wir sorgen für die Abrechnung. Das alles können Apple oder Google nicht leisten - und werden es auch niemals können. Die Gefahr, dass wir die Kunden an diese Unternehmen verlieren, ist also nicht so groß wie gern beschworen.

An Ihrer jüngsten Partnerschaft für das Handybetriebssystem Android sind über 30 Unternehmen beteiligt, Google hat die Führung. Wie konnten Sie in dieser offenen Plattform eigene Wünsche durchsetzen?

Obermann Wir haben sehr früh erkannt, dass die Zukunft offene und nicht geschlossene Systeme sind. Das erkennt man an, und deshalb hat man im Falle Android zeitig unsere Expertise gesucht. Entscheidend ist, möglichst früh an solch einem Entwicklungsprozess beteiligt zu sein. Deshalb konnten wir eigene Angebote und Erfindungen wie Myfavs oder unser Adressbuch mit automatischem Abgleich in das Google-Handy integrieren. Diese offene Plattform wird es zudem externen Entwicklern ermöglichen, eine Lawine an neuen Diensten, die wir uns jetzt vermutlich noch gar nicht vorstellen können, für ein großes Publikum zugänglich zu machen. Und diese Dienste werden die Umsätze von T-Mobile beflügeln.

Kann denn so eine Partnerschaft unter vielen wirklich funktionieren? Letztlich sind doch alle Konkurrenten.

Obermann Das Internet aufs Handy zu bringen mit seiner enormen Vielfalt an Angeboten von Musikdownloads bis zur mobilen Navigation oder dem Chatten in sozialen Netzwerken kann nur gelingen, wenn sich jeder auf das konzentriert, was er am besten kann, und diese Leistung mit in die Partnerschaft einbringt. Das gilt für den Softwareentwickler, den Handybauer und den Telekomanbieter wie uns gleichermaßen. Wer ausschert, bringt das gesamte System zu Fall - und schadet sich selbst.

Was ist das größte Risiko an solch einem Verbund?

Obermann Dass das Kräftegleichgewicht verloren geht, wenn einer der Partner zu mächtig wird. Um das zu verhindern, muss man seine Ressourcen richtig einzusetzen wissen. Für uns bin ich da sehr gelassen. Mobilfunknetze und Funkfrequenzen sind knappe Güter. Also spielt der Mobilfunkbetreiber eine zentrale Rolle.

Wer wird in Zukunft am meisten mit dem mobilen Internet verdienen, die klassischen Betreiber wie die Telekom oder die neuen Player?

OBERMANN Werbung auf dem Handy wird in Zukunft sicherlich eine größere Rolle spielen als heute. Die größte Geldquelle bleibt jedoch dort, wo auch am meisten investiert wird - und das ist der Netzzugang.

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