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Prym Spitz auf Knopf

Deutschlands ältestes Industrieunternehmen hat alle Katastrophen der vergangenen 500 Jahre überlebt. Doch jetzt droht ihm das Aus. Ein warnendes Beispiel für alle Mittelständler.
aus manager magazin 12/2008

Der Satz beruhigte ihn und hinterließ auch beim Rest der Familie das wohlige Gefühl von Sicherheit, bis in alle Ewigkeit.

Es war im Frühsommer 1965, als Hans Prym, der das Unternehmen William Prym mehr als 50 Jahre geprägt hatte, Besuch am Sterbebett bekam. Hermann Josef Abs, damals Deutsche-Bank-Chef und bereits zu Lebzeiten eine Legende seiner Zunft, war aus Frankfurt gekommen, um gegenüber dem 90-jährigen Unternehmer aus dem rheinischen Stolberg sein Gelübde abzulegen: "Ich werde mich Prym stets verpflichtet fühlen."

Bereits seit 1943 saß Abs im Beirat des traditionsreichen Familienbetriebs, war wichtigster Kredit- und erster Ratgeber des Knöpfe- und Reißverschlussherstellers. Die Aufgabe, die für ihn stets eine Ehre war, erfüllte der Banker bis zu seinem Tod 1994.

Die Zeiten haben sich geändert seitdem. Der Chef der Deutschen Bank schmückt schon lange nicht mehr den Beirat der Firma. Und Geld, das Prym dringend braucht, ist knapp in diesen Tagen der Finanzkrise. Es steht, der Vergleich muss sein, Spitz auf Knopf bei Prym. Wenn nicht bald frisches Geld in die Kasse kommt, droht im schlimmsten Fall die Insolvenz.

Muss also das älteste deutsche Industrieunternehmen, gegründet im Jahr 1530, womöglich bald sterben? Kommt es jetzt, nach all den überstandenen Revolutionen, Rezessionen, Weltkriegen und Epidemien, zu einem Sub-Prym-Debakel?

Die Lage des Kurzwarenherstellers, sie mag als warnendes Beispiel dienen für das, was in der aufziehenden Rezession auf viele mittelständische deutsche Firmen zukommt - sofern sie sich ein paar Fehler erlauben und noch dazu ein bisschen Pech haben.

Bei Prym summieren sich - neben den ziemlich zugeknöpften Bankmanagern - auf der Sollseite: eine in Teilen uneinige Familie, ein etwas verschlafenes Geschäft und Kartellstrafen der Europäischen Union (EU) in Höhe von rund 70 Millionen Euro, mithin 20 Prozent des Jahresumsatzes. Oder, anders gerechnet, fast zehn Jahresgewinne.

Auf der Habenseite steht: "Ein in allen Bereichen operativ gut aufgestelltes Unternehmen, das in seinen Märkten zu den führenden Anbietern gehört." Sagt Andreas Engelhardt (48), Vorsitzender der Geschäftsführung und ein erfahrener Mittelstandsmanager.

Das bedeutet: Prym könnte eigentlich auch in schwierigen Zeiten überleben. Die Firma beliefert Großkunden der Bekleidungsindustrie wie Levi's und Armani millionenfach mit Knöpfen, Nieten und Reißverschlüssen. Engelhardt beglückt Konsumenten, die gern stricken, sticken und stopfen, mit allem rund ums Nähkästchen, fertigt gar seniorengerechte Stricknadeln mit integriertem Licht, Garnhäkelnadeln mit Goldspitze und Hartschalen-Nähkörbe im Zebralook.

Bei Pryms wird also geforscht und entwickelt, zumal für die Elektroniksparte, die ein Drittel zum Umsatz beiträgt, mit winzigen Kontaktelementen für Autos, Handys und Haushaltsgeräte.

Wie also, Frau Prym-Bruck, konnte es passieren, dass Ihr Unternehmen in diese nachgerade verzweifelte Lage gekommen ist? Da muss Andrea Prym-Bruck, Angehörige der 19. Generation der Pryms, ein wenig ausholen.

Was ihr leichtfällt. Denn bei der 55-Jährigen laufen nicht nur alle Fäden der 45 Gesellschafter zusammen. Sie kümmert sich vor allem um firmengeschichtliche Fragen. Was auch damit zusammenhängen mag, dass in der Gegenwart längst die kreditgebenden Banken mitregieren.

Die inoffizielle Familiensprecherin hält sich beruflich viel in vier Containern auf, in die die Familiengeschichte ausgelagert wurde; ihr Arbeitsplatz befindet sich - böses Omen? - gleich neben einer abgerissenen Werkshalle.

Mehr als 40 000 Briefe, Testamente, Grundbücher, Protokolle, Personalakten und Fotos hat Prym-Bruck zusammengetragen. Und daraus geschlossen: "Die Geschichte von Prym ist für uns als Familie auch eine Verpflichtung."

Die Dokumente, sie erzählen die Historie einer Firma, in der Anteilseigner und Manager fast immer die richtigen Entscheidungen getroffen haben.

So wie William Prym, der von seinem Vater 1830 nach England geschickt wurde, um herauszufinden, wie sich Kurzwaren industriell fertigen ließen, und der mit dem Spionagecoup später selbst den Grundstein für das Unternehmen in seiner heutigen Form legte.

Oder Hans Prym, der 1903 auf Basis eines bereits existierenden Patents den Druckknopf entwickelte, der zum Markenzeichen und Umsatzgaranten wurde. Jeden Tag verlassen 15 Millionen Stück davon die Prym-Pressen. Selbst Steiff-Teddys verleihen sie ihre Einzigartigkeit.

Eine weltweit führende Position in Nischen erobern - auch das machte die Firma. Die frühe Präsenz in den USA (seit 1920) und die Verlagerung von Produktionsstätten nach Mexiko in den 50er Jahren trugen entscheidend dazu bei, dass Prym zu einem der wichtigsten Kurzwarenhersteller der Welt wurde. Heute arbeitet nur noch gut ein Viertel der 4000 Beschäftigten in Deutschland.

Sogar das, was vielen Unternehmen am schwersten fällt, die Trennung vom einstigen Kerngeschäft, gelang Prym. Die Herstellung metallener Halbzeuge wurde verkauft, stattdessen produzierte man fortan verstärkt Kontaktelemente.

Alles ging gut, bis in den 70er Jahren des vergangenen Jahrhunderts zunächst Michael Prym und später auch sein Vetter Axel Verantwortung im Familienbetrieb übernahmen.

Unter ihnen beging Prym, wie sich heute herausstellt, einen schweren Fehler. Das Unternehmen stimmte die Preise mit seinen Wettbewerbern ab, was umso leichter fiel, als fast alle großen Kurzwarenhersteller bis hin zur japanischen YKK traditionell im Familienbesitz waren. Man half sich gern, und gemeinsam brachen alle Beteiligten munter die Kartellgesetzgebung.

Die Prymaner jedoch stellten sich noch dazu äußerst ungeschickt an. Axel Prym ließ bei einem Teil der unsauberen Geschäfte nicht von seiner deutschen Gründlichkeit: Jahrelang dokumentierte er Geheimtreffen zwischen den Herstellern, notierte, wer wann anwesend war und was besprochen wurde. Als einer der Kartellbrüder auspackte, mussten die Behörden die Beweise nicht wie die Nadel im Heuhaufen suchen.

Angesichts des Ausmaßes der Absprachen entschied sich die zuständige EU-Kommission, nicht ein großes Kurzwaren-Kartell zu bestrafen, sondern die wichtigsten Teilmärkte einzeln. Nadeln, Reißverschlüsse und so weiter. So kam es, dass Prym und die englische Coats schon 2004 zu jeweils 30 Millionen Euro Buße wegen Preisabsprachen bei Nadeln verurteilt wurden. Eine Strafe, die bereits damals existenzgefährdenden Charakter für Prym hatte - und beinahe auch einen Stammeskrieg entfachte.

Denn fast alle Familiengesellschafter waren Angehörige der Geschäftsführer-Vettern Axel und Michael Prym. Und die sprachen angesichts der bedrohlichen Situation alsbald nicht mehr miteinander, sondern lieferten sich einen Kleinkrieg in der Lokalzeitung. Wer bei Pryms alles von den Kartellen wusste, diese Frage ist bis heute nicht geklärt.

Den Banken war das Chaos schon damals nicht ganz geheuer - schließlich hatte das Unternehmen hohe Kredite aufgenommen, unter anderem zum Bezahlen der 30-Millionen-Kartellstrafe. Und so waren die Geldhäuser dankbar, dass 2005 ein familienfremder Manager kam: Andreas Engelhardt.

Der zupackende Chef praktizierte ein konsequentes "Schneller und schlanker werden"-Management: So wurde aus vier Personalabteilungen am Stammsitz eine, und aus etwas unbeweglichen Vertriebstrupps wurden schlagkräftige. Binnen zwei Jahren verdoppelte sich das operative Ergebnis.

Doch Engelhardt wusste, dass die größte Gefahr für Prym noch immer in Brüssel lauerte. Schließlich war bisher nur das Verfahren gegen das Nadelkartell abgeschlossen. Mehr als 30-mal versuchte er, die Kommissionsbeamten davon zu überzeugen, dass es bei Prym einen Neuanfang gegeben hatte.

Auch die Kanzlerin spannte Engelhardt ein, als er im Sommer 2007 auf ihrer Asien-Reise dabei war. Doch Angela Merkel antwortete ihm nur, was Politiker gern sagen, wenn sie nicht viel tun können: "Ich kümmere mich."

Die EU jedenfalls ließ sich von ihrer Bestrafungsaktion nicht abhalten. Und so ging der September 2007 als der teuerste Monat der Firmengeschichte in die Prym-Annalen ein. Erst wies ein EU-Gericht die Klage, die das Unternehmen gegen die erste Kartellstrafe aus dem Jahr 2004 angestrengt hatte, in weiten Teilen ab und reduzierte die Buße nur von 30 auf 27 Millionen Euro.

Wenige Tage später verurteilte die EU-Kommission dann mehrere Kurzwarenhersteller wegen Preisabsprachen bei Reißverschlüssen zu einer Strafe von fast 330 Millionen Euro, darunter 40,5 Millionen Euro für Prym.

Damit summierten sich die Zahlungen an die EU-Kasse für das Unternehmen auf 67,5 Millionen Euro - fast 20 Prozent des Jahresumsatzes. So hart hat es noch keine Firma getroffen. Selbst bei Saint-Gobain, dem Konzern, der mit mehr als einer Milliarde Euro die bisher höchste Kartellstrafe nach Brüssel überweisen musste, entsprach der Betrag nur gut 2 Prozent des Jahresumsatzes.

"Ein Kartell ist ein Sündenfall, der angemessen bestraft werden muss, der aber kein Todesurteil für ein Unternehmen sein darf", sagt der Verfassungsrechtler Rupert Scholz.

Prym jedenfalls musste die rund 40 Millionen Euro sofort bei der EU hinterlegen - in bar oder als Bürgschaft. Weil aber die Eigenkapitalquote der Firma binnen drei Jahren bereits von 45 auf gut 15 Prozent gesunken war, zögerten die Kreditgeber, auch der Poolführer Deutsche Bank, die Kartellbuße ohne Gegenleistung zu finanzieren: Sie forderten vielmehr eine Kapitalerhöhung spätestens bis Ende 2008.

Doch woher DAS GELD nehmen? Die Familiengesellschafter wollten oder konnten nichts geben. So musste Prym einen Investor suchen, eine Aufgabe für die Deutsche-Bank-Tochter DB Consult. Doch die hohen Schulden belasten die nicht gerade üppigen Margen von Prym zusätzlich (2007 lag die Umsatzrendite nur bei rund 2 Prozent) - und so blieb von ursprünglich 30 Interessenten am Ende nur Triton, eine auf Mittelständler spezialisierte Private-Equity-Gesellschaft, übrig.

Der Finanzinvestor wollte 50 Millionen Euro in das Traditionsunternehmen stecken, dafür aber die Mehrheit an Prym erhalten. Als die Verträge im Juli jedoch zur Unterschrift vorlagen, ließen die Gesellschafter den Deal platzen. Über das Warum gehen die Meinungen naturge- mäß auseinander. "Triton wollte zu viele Risiken auf uns abwälzen. Private Equity und Familienunternehmen passen nur bedingt zusammen", sagt Andrea Prym-Bruck. Ein anderer Insider mutmaßt dagegen: "Die Pryms wollten mehr Geld und haben sich schlichtweg verzockt."

Dann explodierte die Finanzkrise, seitdem ist Geld knapper denn je. Wobei das Unternehmen dringend investieren müsste. Teile der Produktionsstätten könnten als Industriemuseum dienen, einige Maschinen sind fast 40 Jahre alt.

Die Kurzwaren, so viel scheint angesichts der Wirtschaftskrise klar, werden nur wenig abwerfen. Und auch die Elektroniksparte, lange Zeit ein solider Ertragsgarant, hat derzeit ein strukturelles Problem: Hauptabnehmer ist die darbende Automobilindustrie.

Engelhardt hat deshalb ein neues Sanierungskonzept erarbeitet; so hofft er, auch ohne die von den Banken geforderte Kapitalerhöhung klarzukommen. Zurzeit laufen die Kreditverhandlungen, Deutsche Bank & Co. seien an einer Lösung interessiert, heißt es bei Prym. Und vielleicht verkauft die Familie doch noch - wenn die Lage erst ernst genug ist. Soweit die Hoffnungen.

"Man sollte Prym nicht zu früh abschreiben, weil eine Firma mit dieser Geschichte einen unglaublichen Überlebenswillen hat", sagt Peter May, Gründer der Beratung Intes, die sich um Familienunternehmen kümmert.

In der Tat, schon einmal stand Prym kurz vor dem Aus: Als Frankreich nach dem Wiener Kongress 1815 das Rheinland an Preußen verlor, brach dem Betrieb nicht nur der wichtige französische Markt weg, er war plötzlich auch brutaler preußischer Konkurrenz ausgesetzt. Daraufhin schrumpfte die Mitarbeiterzahl von rund 250 auf 8. Und da war der Chef schon mitgezählt. Sven Böll

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