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Späte Zündung

Rosabeth Moss Kanter: Die Harvard-Professorin gilt heute als beste Organisationsexpertin der Welt - nach 30 Jahren Forschung am Innenleben von Unternehmen.
Von Brigitta Palass
aus manager magazin 9/2001

Nur noch schnell dieses Telefonat. Kurz abfragen, wie es so läuft mit dem neuen Buch. Es läuft gut. Kaum erschienen, liegt Rosabeth Moss Kanters neuestes Werk schon auf Platz vier der Bestsellerliste bei Amazon.com.

Weiter, weiter, nächster Termin, nächste Vorlesung, nächster Vortrag. "Ich bin", sagt die Harvard-Professorin, "eine sehr fokussierte Person. Ich konzentriere mich nicht auf die Vergangenheit, sondern immer auf das, was vor mir liegt." Und das ist meistens ziemlich viel.

Wenn Kanter die gravitätische Stille des Atriums von Morgan Hall auf dem Campus der Harvard Business School (HBS) durcheilt, scheint selbst der Brunnen, der leise auf das antike Mosaik der Meeresgöttin Thetis plätschert, ein bisschen hurtiger zu fließen.

Wer je glaubte, Körperfülle sei die physische Erscheinungsform von gemütlicher Betulichkeit, lernt spätestens beim Zusammentreffen mit Kanter, wie unzutreffend Vorurteile sein können. Die quirlige Harvard-Professorin hat die Gestalt und die Dynamik eines Kugelblitzes. Ihre temperamentvollen, mitunter auch selbstironischen Auftritte vor den verschiedensten Auditorien in aller Welt sind legendär. Und geben bis heute gelegentlich Anlass zu Klatsch und Tratsch auf dem von der eigenen Bedeutsamkeit leicht vermoosten Campus der HBS.

Da war zum Beispiel neulich Kanters Rap-Einlage zu selbst geschmiedeten Versen bei einer gemeinnützigen Organisation in Boston: Mutig, lustig! Aber eben auch, na ja, ein bisschen degoutant für eine reife Harvard-Professorin.

Die lacht über das Naserümpfen: "Mich inspirieren halt nicht nur Topmanager von Weltkonzernen, sondern auch Boy-Groups." Rosabeth Moss Kanter kann sich derlei Capricen leisten. Sie müsste schon ganz anders aus der Rolle fallen, um ihren erstklassigen akademischen Ruf zu ruinieren. Ihr Name löst ehrfürchtiges Gemurmel aus, ihre Vorlesungen sind überbucht, ihre Vortragsveranstaltungen ausverkauft.

Die studierte Soziologin gilt als eine der führenden, wenn nicht als die beste Organisationsexpertin weltweit. Ihr Thema ist die soziale Dynamik in Unternehmen, was sie bewirken, aber auch verhindern kann.

Kanters Kernaussage: Über den Erfolg von Unternehmen entscheiden die so genannten immateriellen Vermögenswerte - und zwar in zunehmend stärkerem Maße als die materiellen Assets, die in den Bilanzen stehen.

"Gerade im globalen Informationszeitalter treiben die nicht greifbaren Güter die Wertentwicklung in den Unternehmen", sagt Kanter. Um auch in Zukunft erfolgreich zu sein, müssten die Firmen besonders darauf achten, diese Assets zu mehren.

Was genau da anzusammeln ist, hat Kanter unter den drei C spezifiziert: Concepts, Competence and Connections (siehe Kasten Seite 106).

Nur dort entstünden Innovationen, wo Ideen blühen, die von gut ausgebildeten und motivierten Mitarbeitern in einem Netzwerk von Beziehungen innerhalb und außerhalb der Firma ausprobiert und umgesetzt werden könnten. Das sei kein revolutionärer Prozess, sagt die Wissenschaftlerin mit einem kleinen Seitenhieb auf andere Managementtheoretiker. Hier zähle nur Evolution. In ihrem neuen Buch mit dem apodiktischen Titel "Evolve!" beschreibt sie unter Anführung zahlreicher Fallbeispiele, wie das geht.

Wie es nicht geht, sagt sie auch: Die New-Economy-Blase musste zwangsläufig platzen, weil viele Dotcoms nicht einmal auf einer guten Idee basierten. Stattdessen wurde wild spekuliert und absurd investiert. Der Niedergang der neuen Wirtschaft ändere aber nichts an der Bedeutung des Internets. Die neue Web-Technik werde die Beziehungen in und zwischen den Unternehmen entscheidend prägen.

Die Aufmerksamkeit, die sich Kanter heute einigermaßen mühelos verschafft, musste sie sich akribisch erarbeiten. "Ich habe meine Ansichten über das, was wichtig ist, nicht geändert, seit ich vor über 30 Jahren begonnen habe, über Management nachzudenken", sagt die Vordenkerin.

So hielten ihre fundamentalen Erkenntnisse über Führung jeder kritischen Überprüfung stand; heute sogar erst recht, erklärt Kanter voller Genugtuung. Sie hatte die These entwickelt, dass Menschen nur dann ihr Bestes geben, wenn sie nicht kontrolliert, sondern motiviert und angeleitet werden.

Kanter war eine der ersten, die den Begriff Empowerment prägten: die Ermächtigung der Mitarbeiter zum selbstständigen Einsatz ihrer Hirne.

Die Einsichten von damals hat Kanter im Lauf der Jahre mit neueren Erkenntnissen unterfüttert und angereichert. Doch erst Ende der 80er Jahre begannen Manager in den Chefetagen, der Yale- und späteren Harvard-Professorin aufmerksam zuzuhören; auch wenn sie nicht immer auf Anhieb verstanden, was die eigentlich meinte, wenn sie von der Bedeutung so genannter weicher Faktoren sprach.

"Ich weiß nicht genau, was Rosabeth gesagt hat", erklärte etwa ein verwirrter Besucher nach einem Kanter-Vortrag, "aber ich fand nett, wie sie es gesagt hat."

Kanters Vorträge und Bücher sind "keine Cartoons", wie sie selbst einräumt. "Ich weigere mich, vielgliedrige Probleme auf ein paar griffige Schlagwörter zu reduzieren." Organisationen seien nun mal komplexe Gebilde, deren Schwierigkeiten nicht mit einfachen Lösungen beizukommen sei. Ein bisschen Mühe muss sich also geben, wer sich mit dem Kanterschen Ideenkanon intensiv auseinander setzen will.

Dennoch sind ihr Rat und ihre Ansichten, die sie wie viele Professoren mit Guru-Status in ihrer eigenen Beratungsfirma vermarktet, mittlerweile gefragt. Zu ihren Kunden zählen sowohl Unternehmen als auch öffentliche Institutionen und die Politik.

Kanter war Wirtschaftsberaterin von Michael Dukakis, ehemals Bewerber um die US-Präsidentschaft. Gemeinsam mit Hillary Clinton leitete sie 1997/98 das von ihr konzipierte Projekt "Business Leadership in the Social Sector" - es sollte die Partnerschaft von öffentlichen und privaten Organisationen bei sozialen Aktivitäten verstärken. Und sie hat mit den Stadtvätern von Singapur eine Strategie für das 21. Jahrhundert entwickelt.

Sich auf Augenhöhe mit den Großen und Mächtigen dieser Welt zu bewegen gefällt ihr. "Ich bin nicht so sehr an Macht in Form von getroffenen Entscheidungen interessiert", sagt Kanter, "aber gehört zu werden und Einfluss zu nehmen, das finde ich sehr befriedigend."

Stolz zeigt Kanter die Fotos in ihrem Harvard-Büro: Kanter und Hillary Clinton, sich freudig begrüßend. Kanter und Bill Clinton, entspannt beim Strandspaziergang auf Martha's Vineyard.

Die Professorin und ihre Familie - Ehemann Barry Stein, Sohn und Hund - haben ihren zweiten Wohnsitz auf der Prominenteninsel. Dorthin zieht sich Kanter zurück, wenn sie Bücher schreibt. Oder auch um auf den zahlreichen Sommerpartys, bei denen sie das wichtige Amerika trifft, ihre neuesten Thesen zu testen.

Gelegentlich entspannt die Vielbeschäftigte sogar: beim Gärtnern, beim Kochen, Tennisspielen ("Schlecht, aber leidenschaftlich") und beim nächtelangen Konsum von Fernsehsoaps. "Dabei kann ich so herrlich nachdenken", entschuldigt sie diesen wenig intellektuellen Genuss. Das Pendeln zwischen Boston und dem Zweithaus erleichtert ein Privatflugzeug.

Wenn Rosabeth Moss Kanter das Leben eines Stars führt, nicht aber die dazu passenden Allüren entwickelt hat, verdankt sie das nach eigener Einschätzung vor allem der Harvard Business School.

"Manchmal, nach einem besonders gelungenen Vortrag mit begeistertem Publikum, fühle ich mich schon ein bisschen wie ein Rockstar", gibt sie zu. Aber all die brillanten Köpfe sowohl in der Harvard-Fakultät als auch unter den MBA-Studenten auf dem Campus sorgen dafür, dass sie die Bodenhaftung nicht verliert.

Mitarbeiter unterstreichen, dass Kanter klug über Teamarbeit schreiben kann - und diese auch praktiziert. Kollegen loben, dass sie immer ansprechbar ist. Allen Grossman etwa, seit drei Jahren Professor in Harvard, beteuert, dass er sich im hochnäsigen Harvard nie einsam gefühlt hat. "Das lag zu einem gut Teil an Rosabeth", sagt Grossman.

Wenn schon an Kanters Kollegialität und an ihrer wissenschaftlichen Arbeit nicht viel auszusetzen ist, so doch wenigstens ein bisschen am privilegierten Status. Kritiker werfen der Exkommunardin und Feministin vor, sich allzu geschmeidig zur Insiderin der amerikanischen Unternehmenssociety gewandelt zu haben.

Kanter lässt diesen Vorwurf nicht gelten: Die so genannte Kommune sei ein gemeinsam mit Freunden und Kollegen bewohntes Haus gewesen, basta.

Als Advokatin der Interessen von Frauen und anderen Unterdrückten versteht sie sich immer noch. Wenn sich heute viele US-Firmen für soziale Belange engagierten, dann rechnet sie sich das zumindest zu einem Teil als ihr Verdienst an. Und mit ihrer Arbeit über die Ungleichbehandlung von Männern und Frauen in amerikanischen Unternehmen habe sie den Prozess des Umdenkens entscheidend mit in Gang gesetzt.

Die Ignoranz, mit der noch in den 70er Jahren weibliche Talente und Fähigkeiten abgetan wurden, hat sie damals persönlich erlebt - und sich mächtig geärgert. Bei ihrem ersten Lehrauftrag bekam sie heraus, dass männlichen Kandidaten anstandslos höhere Gehälter gezahlt wurden. "Das habe ich dann auch gefordert - und bekommen."

Solche Erfahrungen prägen. "Ich musste vielleicht härter arbeiten und Dinge öfter sagen, bis sie zur Kenntnis genommen wurden", resümiert Rosabeth Moss Kanter. Unnötige, aber keine unüberwindlichen Hindernisse.

Am Ende hat diese kleine, energische Person immer noch erreicht, was sie wollte. Brigitta Palass

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Hohes C

Kanters Erfolgsfaktoren für Spitzenunternehmen

Concepts: Zum wichtigsten Vermögen der Unternehmen von Weltklasse werden künftig Wissen und Ideen gehören. Ziel einer jeden Führungskraft muss es sein, eine auf Teams gestützte Kultur der Fantasie zu erzeugen und so Innovation und Kreativität zu fördern.

Competence: Nur dank der Kompetenz der Mitarbeiter und ihrer Bereitschaft, ihre Fertigkeiten für das Unternehmen einzusetzen, entstehen Werte. Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist die Basis, die Ermächtigung zum selbstständigen Handeln ist unerlässlich.

Connections: Die Pflege der Beziehungen zu Kunden, Zulieferern, Händlern, Partnern oder Anteilseignern hilft dem Unternehmen, neues Wissen zu gewinnen, Werte für die Kunden zu schaffen und Wachstumspotenziale zu erschließen.

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Profil

Bekennende Feministin:

Rosabeth Moss Kanter (58) ist studierte Soziologin. Ihre akademische Karriere begann sie in den studentenbewegten 60er Jahren mit einer Arbeit über Kommunen und die soziale Intention, die hinter dieser neuen Form des Zusammenlebens stand. Es folgten Untersuchungen der überzeugten, aber nach eigenem Bekunden nie radikalen Feministin über die soziale Situation von Frauen.

Bekannte Wissenschaftlerin:

Im Laufe ihrer Karriere konzentrierte sich Kanters akademisches Interesse zunehmend auf wirtschaftliche und politische Organisationen und die Kräfte, die diese Institutionen im Innersten zusammenhalten.

Berühmte Autorin:

Mit zahlreichen Veröffentlichungen und insgesamt 15 Büchern, darunter mehrere Wirtschaftsbestseller, wurde Kanter vor allem in den 80er Jahren weit über die akademische Welt hinaus bekannt.

Begehrte Professorin:

1986 ereilte Kanter, damals Lehrbeauftragte an der renommierten Yale University, der Ruf der Harvard Business School. Als zweite Frau überhaupt erhielt sie dort eine ordentliche Professur. Kanter ist mit 19 Ehrendoktorwürden ausgezeichnet.

Betuchte Beraterin:

Kanter ist gefragte und gut verdienende Politikberaterin. Sie gehört zum einflussreichen Fellow-Netzwerk des World Economic Forum. Die Londoner "Times" zählt sie zu den 50 mächtigsten Frauen der Welt.

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Klug und komplex

Die Bestseller unter den 15 Kanter-Büchern

"Men and Women of the Corporation" (Basic Books, 1977)

Kanters erster Bestseller deckt die Ungleichheiten auf, mit denen die Geschlechter in den 70er Jahren in US-Firmen behandelt wurden. Kanter beschreibt aber auch, wie unterschiedlich Männer und Frauen ihre Arbeit organisieren. Dem Buch wird großer Einfluss auf den Umgang von US-Unternehmen mit weiblichen Mitarbeitern zugeschrieben.

"The Change Masters" ( Harper Collins, 1983)

Angesichts schneller und ständiger Veränderungen müssen Unternehmen lernen, kontinuierlich innovativ zu sein. Dazu müssen sie, so Kanters These, ein Klima schaffen, in dem jeder Mitarbeiter die Möglichkeit hat, zu experimentieren, zu kreieren, zu entwickeln und zu testen.

"When Giants learn to dance" (Simon & Schuster, 1989)

In ihrem bisher erfolgreichsten Buch erläutert Kanter als gedankliche Weiterentwicklung nicht nur wie, sondern warum Unternehmen innovativ sein müssen. Sie entwirft damit ein valides Organisationsmodell für die 90er Jahre: flexible Strukturen, in deren Mittelpunkt nicht Pläne, sondern Projekte stehen.

"Global denken - lokal handeln - Weltklasse erreichen" (Ueberreuter, 2000)

Kanter nimmt hier die Beziehungen zwischen Großunternehmen und lokalen Kommunen im Zeitalter der Globalisierung unter die Lupe. Anhand mehrerer Beispiele stellt sie ausführlich dar, was regionale und kommunale Institutionen tun können, um im globalen Wettkampf um Unternehmensinvestitionen erfolgreich mithalten zu können.

"Evolve!" (Harvard Business School Press, 2001)

In ihrem jüngsten Werk legt Kanter dar, wie sich Leben und Arbeiten in der digitalen Welt verändern - eine neue Kultur, die E-Kultur, entsteht. Die Seele dieser neuen Kultur ist nicht die Technologie, sondern sind Beziehungsnetzwerke innerhalb und außerhalb von Unternehmen, die Energie und Geisteskraft freisetzen, die Kreativität und Zusammenarbeit fördern.

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