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Smarte Jungs und toughe Mädels

Unternehmensberater: Was Deutschlands Topmanager von den führenden Consultants halten (mm 7/2001)
aus manager magazin 9/2001

Gestatten Sie mir die zugegeben laienhafte Frage, warum die aggressiven Berater, die alles besser wissen wollen, nicht eigene Unternehmen gründen? Mir scheint es vergleichbar mit gewissen Kleinanzeigen, in denen todsichere Lottosysteme zum Kauf angeboten werden. Auch hier stellt sich die Frage, warum die Anbieter ihre Systeme nicht selbst verwerten.

Hans-Jürgen Keller,

Rechtsanwalt, Geislingen

Sie haben über mittelmäßige Noten für die Beratungsfirmen berichtet, aber nicht über die mittelmäßige Auswahlkompetenz der Unternehmen. Denn es gibt Beratungsunternehmen, die mit einem fokussierten und umsetzungsorientierten Beratungsansatz Projekte erfolgreich und innerhalb des Zeit- und Kostenplans abschließen. Aber solange in den Führungsetagen die "Cover-yourass-policy" vorherrscht, stellt sich nur eine Frage: Roland Berger, Boston Consulting oder McKinsey.

Holger Daniel, Geisenheim

Nachdenklich stimmt, dass bei den drei Topberatungen das jeweilige Ergebnis zum Kriterium der "sozialen Kompetenz" ganz hinten rangiert. "Schlechtes Benehmen" lässt sich allerdings mit jugendlichem Alter allein nicht erklären, eher mit einem mangelnden Kundenverständnis.

Noch scheinen gefüllte Auftragsbücher, hohe Rechnungen und das Renommee der Großen dem zu widersprechen. Mangelndes Interesse für die Umsetzung und fehlende Sozialkompetenz führen aber zwangsläufig zu einem Verlust an Glaubwürdigkeit und damit früher oder später zu Recht zur Abkehr des Kunden.

Johannes Kamm, Rechtsanwalt, per E-Mail

Ich bin sicher, dass zurzeit kein Mensch mehr von einem Berater erwartet, dass er Geschäftsführern oder Inhabern mittelständischer Unternehmen den einzigen Königsweg - den es sowieso nicht gibt - aufzeigt und sie nur an die Hand nimmt.

Es geht vielmehr um die Hilfe zur Selbsthilfe. Der Berater mit seiner hoffentlich vorhandenen methodischen Kompetenz, ergänzt um Branchen-Know-how, begleitet das Unternehmen von der ersten Ideenskizze bis zur endgültigen Umsetzung.

Dabei ist es natürlich sehr wichtig und auch richtig, dass der Unternehmer deutlich mit seinem Berater spricht und ohne Umschweife auch die wirklichen Problembereiche transparent macht. Uwe Sachse,

International Management Consultant

Die Ergebnisse der mm-Studie sind in der Praxis nachzuvollziehen: Was hilft die beste Diagnose, wenn der Arzt den Patienten damit allein lässt? "Macher" unter den Unternehmensberatern sind gerade in brenzligen Situationen gefragt, aber rar.

Therapieren, um im Bild zu bleiben, heißt umsetzen und die Hürden überwinden. "Smarte Jungs und toughe Mädels" mit dem Laptop unter dem Arm, womöglich frisch von der Uni, können diese Aufgabe nicht meistern. Mit welchen anderen personellen Ressourcen sollen Beraterkonzerne aber bei entsprechender Nachfrage ihre Lücken auffüllen?

Dieter Wulf, Uwe Böckelmann,

Unternehmensberater im Bauwesen, Iserlohn

Auch wenn das Image der Consultants - den von Ihnen befragten Unternehmen zufolge - an letzter Stelle der Auswahlkriterien steht, scheint es dennoch ein wichtiger Faktor bei der Entscheidung zu sein.

Wie sonst ließen sich der Erfolg und das Wachstum bestimmter Consulting-Unternehmen über die Jahre hinweg erklären? Fachliche Kompetenz, Kreativität und Umsetzung müssen eine Symbiose eingehen, wenn man einen Klienten im ganzheitlichen Sinne beraten und greifbare Ergebnisse erzielen möchte.

Michael Treutel, Bad Homburg

Ob ein Beratungsprojekt die "Geschäftsergebnisse" verbessert, ist beim besten Willen objektiv nicht festzustellen: Die Berater können immer nur an einigen Stellgrößen des Erfolges drehen, und während der Arbeit am Projekt ändert sich die Umwelt.

Einen sauberen Vorher-Nachher-Vergleich gibt es also nicht. Zudem stellen sich die Wirkungen von Beratungsprojekten, insbesondere von Strategieprojekten, häufig erst nach einigen Jahren ein.

Und bei nicht so erfolgreichen Projekten steht immer die "Schuldfrage" im Raum: Lag's an den Beratern oder am Klienten, der mit dem Rat nicht viel anzufangen wusste beziehungsweise die Umsetzung trotz Mitwirkung des Beraters vermasselt hat. Da man den Erfolg der Beratung objektiv nicht messen kann, sind auch erfolgsabhängige Honorare letzten Endes ein politisches Spiel: Indem Manager Beratern Spitzenhonorare

verweigern, de- monstrieren sie, dass sie letzten Endes doch über die höhere Kompetenz verfügen.

Weil Bewertungen von Beratungsprojek-

ten hochgradig subjektiv sind, ist eine 3+ oder eine 2,5, also das Ergebnis, das in Ihrer Studie ermittelt wurde, die zu erwartende Bewertung: Würden die Manager Beratungsleistungen besser beurteilen, würden sie einräumen, dass die Berater "wichtiger" sind als sie selbst. Würden sie schlechter urteilen, würden sie zugeben, dass sie Geld verschleudert haben.

Ihre Studie sagt also mehr über die befragten Manager als über die Berater aus. Prof. Dr. Alfred Kieser,

Universität Mannheim

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