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Sind Sie stark genug, Ihr Unternehmen aus der Krise zu steuern?

Führung: In schweren Zeiten erweist sich, ob Sie das Zeug zum Firmenlenker haben. Mut, Standhaftigkeit und ein gewisses Maß an Härte sind überlebenswichtig.
aus manager magazin 1/2003

Von Eva Buchhorn

Haben Sie sich schon einmal gefragt, wie es Ihnen ergehen würde, wenn Ihr Unternehmen in Schwierigkeiten geriete? Handeln Sie dann souverän und führen die Firma auf sicheren Grund zurück? Wird man Sie als Helden feiern - oder als Versager verhöhnen?

Reihenweise rutschen deutsche Unternehmen derzeit in kritische Situationen. Zu prominenten Konzernadressen gesellen sich ungezählte Not leidende Kleinbetriebe.

So vielfältig die Gründe für eine Schieflage sind, so unterschiedlich fallen die Strategien und Instrumente zur Rettung der angeschlagenen Firmen aus. Eines aber gilt immer: Ob ein Unternehmen gesundet, hängt maßgeblich vom Verhalten des Mannes oder der Frau an der Spitze ab.

Er oder sie muss sich in einer Disziplin bewähren, die an keiner Universität gelehrt wird und von der jeder Manager insgeheim hofft, sie niemals beherrschen zu müssen: Führen in der Krise.

Krisenmanagement ist Knochenarbeit. Der Zeitdruck ist mörderisch, die Informationslage chaotisch; hier zerren Börsianer und Banker, dort die Gewerkschaften; hier die Medien, dort die Kunden.

Nahezu im Minutentakt sind Entscheidungen zu fällen, die an die Substanz gehen: Die Kosten müssen herunter, unrentable Unternehmensteile abgestoßen, Mitarbeiter entlassen werden.

Wer für diese Maßnahmen die Verantwortung trägt, muss anderen Menschen Schmerzen zufügen und Widerstände brechen. Das auszuhalten ist eine Frage der Persönlichkeit.

In vieler Hinsicht ist Führung aber auch ein Handwerk. Manager, die dieses Handwerk nicht beherrschen, holen ihr Unternehmen nicht aus der Gefahr heraus, sondern treiben es noch tiefer hinein. Sie riskieren nicht nur die Zukunft ihrer Firma, sondern auch den eigenen Job.

Mithin ist es überlebenswichtig, die Regeln für das Navigieren in schwerem Wasser zu verinnerlichen. Nur wenn Sie diese Regeln beherzigen, können Sie sich vor Fehlern bewahren und das Vertrauen von Mitarbeitern, Aktionären und der Öffentlichkeit erwerben.

Analysieren Sie schonungslos

Wenn Sie Ihr Unternehmen aus der Klemme manövrieren sollen, müssen Sie zunächst einmal zugeben, dass es in der Klemme steckt. Eigentlich eine selbstverständliche Grundregel - die aber häufig verletzt wird.

Uwe Reinert, Sanierungsexperte bei der Unternehmensberatung Bain & Company, hat es immer wieder erlebt: Viele Führungs- kräfte leugnen schlichtweg, dass ihr Betrieb am Abgrund steht. Wertvolle Monate gehen verloren. Oft kann dann nur noch ein harter Schnitt die Insolvenz verhindern: Massenentlassungen, Umbau oder Verkauf der Firma.

Die Abwehrhaltung ist verständlich, wenn der Unternehmenschef die Probleme mitverursacht hat.

Doch selbst jene Manager, die sich kein eigenes Verschulden vorwerfen müssen, schieben die notwendige Analyse in der Regel viel zu lange vor sich her. Sie klammern sich an Hoffnungen: Der Markt werde sich erholen, der nächste Auftrag komme bestimmt.

Was immer wieder unterschätzt wird: Das Umfeld wittert die Probleme sehr früh. Je länger die Unternehmensführung das Offensichtliche verschweigt, desto größer ist der Vertrauensverlust - insbesondere bei der Belegschaft, die häufig zuletzt informiert wird.

"In den meisten Unternehmen sehen die Mitarbeiter wochenlang Banker und Berater durchs Haus streifen, doch das Management gibt ihnen keine Erklärung", sagt Sanierungsberater Wolfgang-Dietrich Hein. In Werkshallen und Büros geht die Angst um, die Motivation sinkt, die Produktivität nimmt ab. Und das in einer Situation, in der alle Kräfte für den Turnaround gebraucht werden.

Das erste Gebot lautet deshalb: Fakten auf den Tisch. Und zwar nicht nur im Kreis professioneller Beobachter, vor Bankern und Analysten, sondern vor allem bei den eigenen Leuten.

Lassen Sie sich vor dem gewiss nicht einfachen Gespräch mit dem Betriebsrat oder vor Ihrer Rede auf der Betriebsversammlung nicht vom Gefasel selbst ernannter Gurus verunsichern, die behaupten, ein Krisenmanager müsse charismatisch auftreten. Was immer unter Charisma zu verstehen ist, antrainieren können Sie es sich ohnehin nicht. Letzten Endes kommt es nur auf Ihre Glaubwürdigkeit an.

Vertrauen erwerben Sie, indem Sie das volle Ausmaß der Misere darstellen und offen aussprechen, was insgeheim jeder ahnt. Je ehrlicher Sie sind, umso bereitwilliger wird Ihnen die Belegschaft zuhören, wenn Sie Ihren Rettungsplan vorstellen.

Wer erst in der Krise an die Unternehmensspitze gelangt ist, tut sich natürlich leichter, für seinen neuen Kurs zu werben, als die alte Garde, die automatisch mit den Fehlern der Vergangenheit identifiziert wird.

Aber auch alteingesessene Manager können Vertrauen zurückerobern. Das zeigt das Beispiel von Bill Gates.

Der Microsoft-Gründer gab Mitte der 90er Jahre auf einer Analystenkonferenz freimütig zu, die Chancen des Internets verkannt zu haben. Ein riskantes Eingeständnis: Kritiker hätten argumentieren können, Gates habe seine visionäre Kraft verloren und an der Spitze des größten Softwarekon- zerns nichts mehr zu suchen.

Doch Gates handelte klug. Er erklärte sachlich, ohne überzogene Selbstkritik seinen Sinneswandel und präsentierte sofort die neue Strategie: Microsoft werde mit voller Kraft in die Internet-Technologie einsteigen. Mit dieser souveränen Kehrtwendung überzeugte Gates die Analysten.

Handeln Sie konsequent

Krisen fordern Opfer - für die Sie Verantwortung tragen. Viele Menschen werden Sie bedrängen, Rücksicht zu nehmen und Kompromisse zu schließen. In dieser Situation gilt nur eines: Geben Sie nicht nach.

Warum Sentimentalität fehl am Platz ist, lässt sich eindrucksvoll von Jürgen Dormann lernen.

Der ehemalige Hoechst-Vorstandsvorsitzende und heutige ABB-Chef hat in den 90er Jahren den unwirtschaftlichen Chemiekonzern zerlegt und die verbliebenen Pharma-Reste mit Rhône-Poulenc zu Aventis fusioniert.

Ein Mann, der ein traditionsreiches Unternehmen scheinbar emotionslos ausradiert und tausenden Mitarbeitern die berufliche Identität nimmt, so klagten damals Dormanns Kritiker, besitze wohl kein Herz. Gerade in turbulenten Zeiten müsse ein Anführer zumindest ein bisschen Wärme verbreiten, schließlich habe ein Manager auch Fürsorgepflichten.

Dormann fechten diese Vorhaltungen nicht an, bis heute nicht. In Krisenzeiten bestehe die Aufgabe des Topmanagers darin, das Siechtum des Unternehmens nicht unnötig zu verlängern, meint er. Die Firma konsequent aus der bedrohlichen Situation herauszuführen, das sei wahre Fürsorge: "Das Unsozialste und Kälteste, was es gibt, ist die Verschleierung von Wahrheiten."

Es ist nicht einfach, so konsequent zu handeln wie Dormann. Vermutlich wird es Ihnen schwer fallen, den einmal eingeschlagenen Weg zu verfolgen, wenn entlassene Mitarbeiter vor den Werkstoren demonstrieren und Sie als Terminator beschimpfen. Und es wird Sie auch wenig trösten, dass nicht Ihre Person angegriffen wird, sondern Ihre Funktion als Vorstand oder Geschäftsführer.

Dennoch: Wenn Sie überzeugt sind, dass Sie die richtige Entscheidung getroffen haben, müssen Sie die erforderlichen Schlüsse ziehen. Lassen Sie sich nicht von den Betroffenen vereinnahmen. Im Zweifelsfall werden Gläubiger und Analysten noch tiefere Schnitte fordern. Den Mitarbeitern wiederum werden Ihre Maßnahmen viel zu brutal sein.

Machen Sie keine Zugeständnisse. Wenn Sie den Eindruck erwecken, dass Sie Partikularinteressen verfolgen, ist Ihr Ruf als Krisenmanager dahin, dann glaubt Ihnen niemand mehr, dass es Ihnen um die Sache geht.

Lassen Sie sich nicht verunsichern

In der Krise werden Ihnen Entscheidungen abverlangt, deren Folgen Sie nicht sofort in allen Verästelungen übersehen. Das belastet. Wenn Sie der Selbstzweifel nicht zerrütten soll, müssen Sie sich schützen und den Gedanken an Fehler ausblenden. Bewahren Sie sich den Glauben an Ihre Fähigkeiten. Lassen Sie sich nicht von Angsthasen und Besserwissern verunsichern.

Erinnern Sie sich noch an die ersten beiden Amtsmonate von Lufthansa-Vorstandschef Jürgen Weber? Heute ist Weber ein geachteter Manager, kaum jemand stellt seinen Führungsanspruch ernsthaft in Frage.

Dieses Ansehen musste sich Weber schwer erkämpfen. Als er 1991 die marode Airline übernahm und seine Sanierungspläne vorstellte, brach ein Sturm des Protestes los. Er sei unscheinbar und unerfahren, höhnten seine Gegner. Je härter der Sparkurs, desto giftiger wurde die Atmosphäre. Es gab Gerüchte, Weber sei Scientologe. Kunden schrieben böse Briefe, Piloten drehten sich weg, sobald er den Raum betrat.

Im Orkan der Entrüstung wankten selbst Webers Vorstandskollegen. Hinter verschlossenen Türen trugen sie Vorbehalte gegen das Konzept ihres Chefs vor.

Doch Weber verbog sich nicht. Er habe fest an das Gelingen der Sanierung geglaubt, sagte er später. "Manchmal bin ich fast der Einzige gewesen."

Ob er sich seiner Sache immer sicher war - wer weiß. Jedenfalls ließ Weber seine Zweifel nicht Oberhand gewinnen. Für ihn war klar: Ließe er in einzelnen Punkten Unsicherheit erkennen, stünden bald sein Job und das Unternehmen auf dem Spiel.

Weber hatte akzeptiert, dass er auf Risiko spielen musste. Krisen sind nicht die Zeit für Konsensrunden und Abwägungsprozesse - beherztes Handeln ist gefragt.

Schalten Sie Ihre Gegner aus

Wer die schwierige Aufgabe des Turnarounds übernimmt, wird sich immer der Kritik ausgesetzt sehen. "Ein Drittel der Leute ist für den Manager, ein Drittel ist gegen ihn, der Rest steht in der Mitte", sagt Coaching-Experte Heinrich W. Ahlemeyer.

Als Krisenmanager können Sie Ihre Energie in den Versuch investieren, die Unentschlossenen für sich zu gewinnen. Ihre Feinde stimmen Sie nicht um. Im Gegenteil: Die Gegner lauern darauf, Sie stolpern zu sehen.

Falls Ihre Kritiker lediglich herummäkeln und die Gerüchteküche anheizen, sollten Sie diese Störmanöver ignorieren. Haben Sie jedoch den Eindruck, dass sich Ihre Feinde verbünden und ernsthaft gegen Sie arbeiten, müssen Sie den Befreiungsschlag wagen und sich von den Aufrührern trennen.

Eine solche Aktion löst Turbulenzen aus, keine Frage. Aber wenn sich der Wirbel wieder legt, verfügen Sie über den nötigen Spielraum für die Sanierung Ihres Unternehmens.

Mut und Entschlossenheit zahlen sich aus - das hat auch der ehemalige BMW-Chef Joachim Milberg bewiesen.

BMW steckte Ende 1999 in einer dramatischen Situation: Die britische Tochter Rover fuhr Milliardenverluste ein. Milberg beschloss, Rover zu verkaufen.

Bei der Umsetzung seiner Pläne sah er sich allerdings immer wieder der erbitterten Kritik dreier angesehener Vorstandskollegen ausgesetzt. Produktionschef Carl-Peter Forster, heute Opel-Vorsitzender, Entwicklungsvorstand Wolfgang Ziebarth und Vertriebschef Heinrich Heitmann formulierten eigene Gedanken und heizten Milberg mächtig ein.

Ein anderer an Milbergs Stelle hätte das stänkernde Trio vielleicht ignoriert. Milberg konnte das nicht: Er glaubte, dass er ohne hundertprozentig loyale Mitarbeiter niemals vernünftig werde arbeiten können.

In der Bredouille fand der stille Vorstandschef zu unerwarteter Willenskraft. Im März 2000 verlangte er vom Ratsgremium ein klares Votum: "Die oder ich".

Der Aufsichtsrat stellte sich hinter Milberg. Seither herrscht produktive Ruhe in der Münchener Konzernzentrale.

Suchen Sie einen Vertrauten

"Krisenmanagement ist eine besondere Belastungsprobe für jede Führungskraft", sagt Wilhelm Friedrich Boyens, Deutschland-Chef der Personalberatung Egon Zehnder. Allein auf sich gestellt, können Sie diese Anspannung kaum durchstehen. Sie brauchen jemanden, dem Sie sich öffnen. Ein Freund, ein Coach, ein Wegbegleiter aus früheren Tagen - es gibt sicher einen Menschen, der Ihnen Rat und Trost spenden wird. Fangen Sie jetzt mit der Suche an. Wenn Sie bereits in Not sind, bleibt keine Zeit.

Ein Vertrauter ist von unschätzbarem Wert, doch die gesamte Last kann er Ihnen nicht abnehmen. Sie müssen Ihre neue Rolle ausfüllen und jene Konsequenz im Handeln zeigen, die ein guter Anführer braucht.

Nicht jeder Manager läuft im Pulverdampf zu Hochform auf - wie Kajo Neukirchen, der erfolgreiche, aber menschlich umstrittene Vorstandschef von MG Technologies. Neukirchens Erfolgsrezept: "Eine eiserne Konstitution, Nerven aus Stahl und ein stabiles Gemüt", wie er einmal der Zeitung "Die Welt" sagte.

Kein Neukirchen-Charakter zu sein ist keine Schande. Wenn Sie aber merken, dass Ihnen die nötige Zähigkeit fehlt, sollten Sie den Spitzenjob in einem Krisenunternehmen einem anderen überlassen. Sonst verwandelt sich die Misere bald in Ihre persönliche Niederlage. u

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Online

Was zeichnet einen guten Krisenmanager aus? Uwe Reinert, Sanierungsexperte bei Bain & Company, gibt die Antwort auf unseren Online-Seiten.

www.manager-magazin.de/ link/reinert/

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