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Schock-Options

Allianz: Ein Jahr nach Übernahme der Dresdner Bank arbeitet der Münchener Versicherer an einer neuen Struktur für sein Frankfurter Geldhaus. Wird das Institut jetzt aufgeteilt?
Von Arno Balzer und Georg Jakobs
aus manager magazin 8/2002

Für ihr Jahrestreffen mit dem internationalen Beraterkreis Anfang Juni hatte die Allianz einen standesgemäßen Rahmen gewählt. In Rom, im noblen "Hotel de Russie", gleich neben der Piazza del Popolo, kamen Konzernchef Henning Schulte-Noelle (59) und seine Vorstandskollegen mit Größen der in- ternationalen Wirtschaft zusammen.

Ausführlich diskutierten die Spitzenmanager über die Folgen der Globalisierung. Aber auch die Kultur kam nicht zu kurz. Eine Besichtigung der Sixtinischen Kapelle, ein Spaziergang über das Forum Romanum - so viel Zeit musste sein.

Ganz ohne Arbeit ging das Treffen aber doch nicht zu Ende. Am Samstagmorgen, Punkt sieben Uhr, trafen sich die Allianz-Vorstände Paul Achleitner (45), Helmut Perlet (55), Bernd Fahrholz (54) und Leonhard Fischer (39) zum Strategiefrühstück. Zusätzlich war Klaus Rosenfeld (36), designierter Finanzvorstand der Allianz-Tochter Dresdner Bank, am Vorabend eingeflogen.

Einziges Thema der Runde: die Zukunft der Dresdner Bank.

Wertberichtigungen auf faule Kredite in Milliardenhöhe und die Börsen-Baisse haben offen gelegt, dass die Firmen- und Kapitalmarktsparte, der Kern der alten Dresdner Bank, in einem Dilemma steckt. Für einen Nischenplayer, so der Befund der Runde, sei das Institut zu breit aufgestellt, für ein europäisches Powerhouse viel zu schwach. Dazwischen aber gebe es kaum eine Chance, dauerhaft profitabel zu operieren.

Die fünf Manager, allesamt ausgewiesene Finanzprofis, waren sich einig: Es besteht Handlungsbedarf.

Ein Jahr nach Übernahme der Dresdner Bank denken die Strategen des Konzerns fieberhaft darüber nach, wie sie mit dem traditionsreichen Geldhaus weiter verfahren sollen. Und sie wissen, dass sie möglichst bald Antworten auf drängende Zukunftsfragen liefern müssen:

m Kann die Allianz es sich noch lange leisten, die Dresdner als Universalbank fortzuführen?

m Muss die Bank jetzt endgültig zerschlagen werden, um die Einzelteile (Privat- und Geschäftskunden, Firmenkunden- und Kapitalmarktgeschäft) weiterentwickeln zu können?

Fest steht: Auch unter dem neuen Eigentümer Allianz gibt es für die Dresdner Bank als Ganzes keine Bestandsgarantie. Wer glaubte, das leidgeprüfte Institut habe nach den Irrwegen der vergangenen Jahre endlich eine sichere Heimat gefunden, wurde spätestens im März beim Treffen der 150 obersten Führungsleute des Konzerns eines Besseren belehrt.

"Wer zu unserem Kerngeschäft ge- hören will", so Vorstandschef Schulte- Noelle damals in Königstein, "muss einen positiven Wertbeitrag abliefern." Geschäftsfelder, denen dies mittelfristig nicht gelinge, müssten damit rechnen, aussortiert zu werden.

Gewiss, die neue harte Linie gilt überall im Konzern. Baustellen gibt es genug (siehe Kasten Seite 57).

Doch für Schulte-Noelle und seinen Chefcontroller Perlet hat das Geldhaus derzeit Priorität. Sie haben die Bankmanager zu einer brutalen Sanierung verdonnert. Fast die Hälfte seiner Arbeitszeit verbringt Perlet damit, die Fortschritte zu überwachen.

In ihrem angestammten Metier waren es die Allianz-Manager gewohnt, solche Aufräumarbeiten ungestört von der Öffentlichkeit zu erledigen. So wie beim kränkelnden US-Sachversicherer Fireman''s Fund. Im vergangenen Jahr hatte Schulte-Noelle entschieden, den zuletzt glücklosen Amerika-Vorstand Herbert Hansmeyer (61) abzulösen.

Der Assekuranz-Veteran wurde mit allen Ehren, aber ohne Abfindung in den Ruhestand entlassen, Michael Diekmann als Nachfolger installiert. Der Allianz gelang es, die Trennung von Hansmeyer als normalen Rückzug aufs Altenteil zu verkaufen.

In der biederen Versicherungszunft mag diese Form der Problembewältigung funktionieren. In der lauten Glamourwelt des internationalen Bankings mit seinen Diven, Stars und Multi-Millionen-Gehältern ist solch diskrete Lösung heikler Personalfragen undenkbar.

Das Abenteuer Dresdner Bank sorgte von Anfang an für Misst öne. So mokierten sich die Versicherungsleute über den Selbstdarstellungsdrang des Dresdner-Chefs Fahrholz. Der lasse kein Polit-Event und keine Talkshow aus. Dem Dresdner-Chef (Allianz-Spruch: "Ich und der Kanzler") wurde sogar nachgesagt, er wolle aussteigen und lieber in die Politik wechseln (Fahrholz: "abwegig").

Mitarbeiter in der Münchener Zentrale erzählen auch gern, Schulte-Noelle habe seinem Stellvertreter Fahrholz nahe gelegt, wenigstens intern auf den Gebrauch seines Professorentitels zu verzichten. Ein solches Titelgehabe passe nicht zur Kultur der Allianz.

Bei dem Versicherer wird Understatement gepflegt. Wer zum Beispiel Finanzvorstand Achleitner mit "Herr Professor" anredet (die WHU Koblenz hat ihm den Ehrentitel verliehen), muss Geld in eine Strafkasse einzahlen.

Doch keiner im Haus verkörpert die Allianz-Kultur so sehr wie Schulte-Noelle. Sachlich, kühl und zurückgenommen regiert er den Konzern. Viele Mitarbeiter empfinden ihren Chef als unnahbar. Selbst die seltenen Momente, in denen Schulte-Noelle Emotionen zeigt, wirken kalkuliert.

So wie beim Führungskräftetreffen in Königstein, als der Chef seine Gefühle für die Allianz offenbarte. "Wenn ich Steve Ballmer von Microsoft wäre, würde ich jetzt herumhüpfen und vier Worte rufen: ,Ich liebe diese Firma.''"

Immer wieder schafft Schulte-Noelle es, seine Führungsmannschaft nach außen als geschlossene Einheit zu präsentieren. Doch intern rumort es. Vor allem im Mittelmanagement hat sich eine Kultur des Misstrauens zwischen Frankfurt und München breit gemacht. Viele Allianz-Mitarbeiter fragen, was sie sich mit dem Bankhaus eingehandelt haben. Für sie kümmern sich die neuen Kollegen zu viel um Intrigen und zu wenig ums Geschäft. Und bei der Dresdner gehört es fast schon zum guten Ton, an der Kompetenz der Allianz im Bankgeschäft Zweifel zu äußern.

Schulte-Noelle und sein Dresdner-Sonderbeauftrag- ter Perlet haben sich von alldem bisher nicht irriti eren lassen. Sie ziehen die Operation unbeirrt durch. 5000 Mitarbeiter haben die Bank bereits verlassen, 3000 weitere müssen noch gehen. 300 von 1100 Filialen wurden dichtgemacht.

Fahrholz, so die Vorgabe, soll rigoros Kosten drücken und Synergien zwischen Bank und Ver- sicherung heben. Sprich: die Belegschaft in den Zweigstellen anspornen, mehr Allianz-Policen zu verkaufen.

Obendrein soll er als Chef des neuen Ressorts Allianz Dresdner Financial Services (ADFS) die Vertriebskanäle im Inland (Versicherungsvertreter, Filialen, Direktbank, Finanzplaner) zu einem schlagkräftigen Allfinanzverbund ausbauen.

Der Jurist, in der Bank (und inzwischen auch in München) als Workaholic bekannt, tut, was er kann. Er hetzt von einer Konferenz in die nächste, stets - wie es seine Art ist - bis ins Detail vorbereitet. Seit zwei Jahren hat sich der Dresdner-Chef keinen Urlaub mehr gegönnt. Mitarbeiter fragen sich, wie lange Fahrholz das Tempo noch durchhält.

Seine Möglichkeiten, ADFS zum Durchbruch zu verhelfen, sind begrenzt. Fahrholz muss sich auf die Rolle eines Koordinators beschränken, anordnen darf er wenig.

Viele im Konzern halten ADFS für eine Quasselbude. Alle paar Wochen kommen die Chefs der wichtigsten Einheiten zusammen - darunter die Alt-Allianzler Reiner Hagemann (54, Sachgeschäft Deutschland) und Gerhard Rupprecht (53, Allianz Leben) - und verabreden, was zu tun ist. Dann gehen die Herren auseinander, und jeder macht, was er für richtig hält.

Die nackten Zahlen mögen passabel aussehen. Im ersten Quartal hat die Allianz gut dreieinhalb Mal so viele Policen über die Bankfilialen verkauft wie im Vorjahr. Allerdings war die Ausgangsbasis bescheiden.

Enttäuscht von der Vertriebsstärke der neuen Allianz sind vor allem die Vermögensverwalter aus der Asset-Management-Sparte von Joachim Faber (52). Anteile im Nettovolumen von drei Milliarden Euro will Fabers deutsche Fondsgesellschaft Dit in diesem Jahr absetzen. Wie sie das schaffen soll, ist ein Rätsel. Nur jeder Fünfte der 12 000 hauptamtlichen Allianz-Agenten verkauft Investmentfonds.

Auch von der Dresdner kommt zu wenig Neugeschäft. In der Allianz zweifeln inzwischen viele an der Vertriebskompetenz der Bank. Deren Privatkunden-Vorstand Andreas Georgi, vor allem aber der für die Filialen zuständige Gerhard Richter, ecken häufig bei Allianz-Vertriebsmann Hansjoerg Cramer an.

Eine neue Marketingoffensive soll jetzt zu mehr Geschäft verhelfen (siehe Kasten Seite 56).

Im Vergleich zu den Problemen, die Fahrholz zu bewältigen hat, erscheint die Aufgabe seines Kollegen Leonhard Fischer wie eine Mission Impossible. Der Kapitalmarktprofi hat Order, die Großkundendivision der Dresdner vom Wertevernichter zum Werteschaffer umzudrehen.

Von seinen 9000 Investmentbankern hat er mehr als 1500 entlassen, die Kosten von 3,8 auf 2,7 Milliarden Euro heruntergeprügelt. Doch die Sparte verliert immer noch Geld.

Das liegt vor allem an dem katastro- phalen Kreditportfolio, das Fischer geerbt hat. In den 90er Jahren war die Dresdner in großem Stil in den USA, in Südamerika und Asien eingestiegen. Heute muss sie teuer für die Ausflüge bezahlen: 1,9 Milliarden Euro Wertberichtigungen waren 2001 fällig. Für dieses Jahr wird es nicht viel weniger.

Jetzt werden die Kreditengagements drastisch zurückgefahren, und ein modernes Risikomanagement wird installiert. Doch bis sich das in der Gewinn-und-Verlust-Rechnung voll auswirkt, vergehen noch mindestens zwei Jahre.

Die Krise am Kapitalmarkt hat die Probleme in Fischers Bereich "Corporates & Markets" noch verschärft. Im Aktiengeschäft sowie in der Beratung bei Fusionen und Übernahmen (M&A) läuft - wie in der gesamten Branche - fast nichts. Im Anleihegeschäft schlägt sich die Dresdner wacker, hat sogar Marktanteile gewonnen. Aber das reicht nicht, um das Ergebnis ins Plus zu retten.

Fahrholz und Fischer ist klar, dass es mit Kostensenkungen allein nicht getan ist. Bei einem schwierigen Kapitalmarktumfeld, das zeigen die vergangenen Monate, können mittelgroße Investmentbanken wie die Dresdner kaum überleben.

Etliche Male hat das Dresdner-Führungsduo Fahrholz/Fischer sich in den vergangenen Monaten mit der Allianz über mögliche Lösungen beraten, zuletzt in Rom. Alle Optionen sind mehrfach ausdiskutiert:

m Die Bank versucht, einigermaßen durch die Krise zu kommen, die Allianz trägt die Verluste, und alle warten auf bessere Zeiten am Kapitalmarkt; ein solches Durchwursteln hal- ten alle Beteiligten für hochriskant.

m Wachsen durch Zukäufe; dafür will die Allianz kein Geld in die Hand nehmen. Schließlich sind die Synergien zwischen Corporates & Markets und ihrem übrigen Geschäft minimal.

m Weitere Kostensenkungen durch den Verzicht auf einzelne Aktivitäten, zum Beispiel die M&A-Beratung; die Folgeschäden im verbliebenen Geschäft wären womöglich größer als die Einsparungen.

m Ein Verkauf der Sparte an ein anderes Geldhaus; das wäre derzeit nur zum Krisendiscount möglich.

Der sinnvollste Ausweg, darin waren sich die Teilnehmer des römischen Frühstücks weitgehend einig, wäre eine Abspaltung der Division und spätere Fusion mit einem Institut im europäischen Ausland. Eine solche paneuropäische Kapitalmarkt- und Firmenbank, so das Kalkül, hätte ausreichende kritische Masse.

An möglichen Partnern ist kein Mangel. Geldhäuser wie ABN Amro in den Niederlanden oder Credit Lyonnais in Frankreich stehen unter ähnlichem Konsolidierungsdruck.

Die Versicherer im Vorstand der Allianz haben bereits signalisiert, dass sie dieses Konzept mittragen würden. Lediglich einige aus der alten Dresdner-Garde drängen Schulte-Noelle, das zu verhindern. Pensionierte Vorstände wie Wolfgang Leeb oder Alfons Titzrath empfinden das Abspaltungsszenario als Verrat an dem Traditionshaus.

Der Konzernchef selbst hält sich bisher bedeckt, auch intern. Er will nicht als derjenige dastehen, der die Dresdner Bank vollends zerschlägt. Schulte-Noelle weiß aber auch: Schiebt er die Entscheidung zu lange hinaus, könnte das die Investmentbank noch mehr beschädigen. Eine Vorentscheidung könnte schon bald fallen. Derzeit läuft wieder der regelmäßige "Management-Dialog". Dabei müssen die Chefs der einzelnen Allianz-Firmen zum Rapport antreten und Schulte-Noelle über ihr Geschäft berichten. Am 23. Juli ist die Dresdner Bank dran.

Schulte-Noelle, so viel ist gewiss, ist nicht der Mann, der vor radikalen Schnitten zurückschreckt. In der Vergangenheit habe es zu viele faule Kompromisse gegeben, bemängelte der Allianz-Chef im März beim Treffen der Führungskräfte. Schulte-Noelle: "Wir können uns keine fruchtlosen Dauerdiskussionen und Machtspiele mehr leisten."

Genau so ist es.

Arno Balzer/Georg Jakobs

*Foto: Handelssaal von Dresdner Kleinwort Wasserstein in London.

*Foto: Die zum Allianz-Listing Anfang November 2000 verhüllte New York Stock Exchange.

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Jahr der Entscheidung

Das Dresdner-Dilemma

Problem 1

Die Kapitalmarkt- und Firmensparte, der Kern der alten Dresdner Bank, ist zu groß für einen Nischenplayer und zu klein, um allein dauerhaft profitabel operieren zu können.

Problem 2

Die Krise am Kapitalmarkt hat den Handlungsdruck verstärkt. Nur mit Kostensenkungen lassen sich die Ertragsausfälle nicht kompensieren. Mittelfristig muss eine Akquisition oder Fusion her.

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Nachhilfe für die Kunden Die Allianz bastelt an einer neuen Markenarchitektur

Angebotsidee: Die Allianz verspricht sich von der Übernahme der Dresdner Bank kräftige Synergien. Wenn die Integration abgeschlossen ist und alle Vertriebskanäle - Filialen, Vertreter, Direktbank, Finanzplaner - eine erweiterte Produktpalette anbieten, sollen jährlich gut 700 Millionen Euro an Zusatzgeschäft in die Konzernkasse fließen. Aber wollen die Kunden überhaupt alles aus einer Hand haben?

Kundenbedürfnis: In einer repräsentativen Befragung hat die Allianz getestet, wie das Konzept ankommt. Ergebnis: "Die meisten Kunden sehen Vorteile in einem kompletten, überschneidungsfreien Produktportfolio" (Allianz-Vorstandsvorlage). Allerdings wusste nur ein Drittel, dass sie Allianz-Angebote bei der Dresdner Bank (und umgekehrt) bekommen.

Markenarchitektur: Eine Marketingoffensive soll die Breite des Angebots für die Kundschaft "erlebbar" machen. Allianz wird zur so genannten Ankermarke, alle Dresdner-Filialen und die Broschüren der Fondsgesellschaft Dit bekommen den Zusatz "Allianz Group".

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Münchener Schadensfälle

Mitten in der schwersten Branchenkrise muss Allianz-Chef Schulte-Noelle bei etlichen Tochtergesellschaften aufräumen.

Henning Schulte-Noelle, seit 1991 die Nummer eins bei der Allianz, hat das Profil des Assekuranzriesen radikal verändert. Zuerst trieb er die Expansion des Versicherungsgeschäfts in Europa voran, dann kaufte er sich in die Weltliga der Vermögensverwalter ein.

Zuletzt übernahm er - eher widerwillig - die nach der gescheiterten Fusion mit der Deutschen Bank angeschlagene Dresdner; bei dem Institut war die Allianz seit vielen Jahren schon Großaktionär. Mehr als 35 Milliarden Euro haben die Münchener allein in den vergangenen fünf Jahren für ihre Großeinkäufe ausgegeben.

Die Vision: Aus dem Patchwork-Konzern will Schulte-Noelle einen schlagkräftigen Verbund formen. Seine Geschäftsidee: Die Allianz produziert die gesamte Palette von Versicherungs- und Altersvorsorgeprodukten, vertreibt sie über ihre Vertreter und Bankfilialen und lässt die eingesammelten Milliarden von den hauseigenen Asset-Managern verwalten.

Der Terroranschlag auf das World Trade Center (Schadenanteil der Allianz: 1,5 Milliarden Euro) und der Kurssturz an den Börsen haben den Konzern bei der Neuausrichtung allerdings zurückgeworfen. Unter den Folgen leiden vor allem das Bankgeschäft und die Rendite der vom Konzern verwalteten knapp 1,2 Billionen Euro.

Aber auch an etlichen anderen Stellen im Konzern knirscht es. Der teuer zusammengekaufte Unternehmensbereich Asset Management (Vermögensverwaltung) belastet die Ergebnisrechnung noch auf Jahre. Der US-Sachversicherer Fireman''s Fund und die Industrieversicherung erweisen sich als Dauersanierungsfälle. Und die französische Assekuranztochter AGF hat sich zum Problemkind entwickelt.

Der Turnaround-Plan: Den Ergebnis- einbruch von 3,5 auf 1,6 Milliarden Euro im vergangenen Jahr wollen die Manager mit einem fulminanten Turnaround-Plan mehr als wettmachen. Allein durch die Sanierung der Problemfälle im Sachgeschäft und der Dresdner Bank soll der Vorsteuergewinn bis 2004 um fünf Milliarden Euro steigen. Wenn die neue Allianz einmal so richtig in Schwung gerät, erwarten Schulte-Noelle & Co. ein Ergebnis von fast zehn Milliarden Euro.

Die Allianz-Oberen wissen freilich auch, dass noch viel Arbeit vor ihnen liegt. Wer die Leistung nicht bringt, kann nun nicht mehr mit Schonung rechnen.

Als sich bei Fireman''s Fund im vergangenen Jahr der Niedergang beschleunigte, wurde CEO Joe Stinnette durch den Finanzexperten Jeff Post ersetzt. Zusätzlich löste der bei der Allianz als Hoffnungsträger gehandelte Michael Diekmann den für das Amerika-Geschäft zuständigen Herbert Hansmeyer ab. Bei der französischen Tochtergesellschaft AGF, deren Gewinn eingebrochen ist, tauschten die Münchener fast die halbe Pariser Führungsmannschaft aus.

Bei chronisch defizitären Einheiten müssen die Manager in den Landesgesellschaften nun damit rechnen, dass ihnen die Zentrale Kompetenzen wegnimmt.

Beispiel Industrieversicherung: Jahrelang verbuchte die Allianz im Geschäft mit den multinationalen Konzernen "jämmerliche Ergebnisse", sagt Steve Schleisman (56). Der Manager, lange in Diensten des US-Konkurrenten AIG, hat jetzt den Auftrag, das bisher unkoordinierte Geschäft der einzelnen Landesgesellschaften zu steuern.

Mit seinen 100 Leuten legt er in München fest, welche Risiken die Manager vor Ort, etwa bei den Töchtern AGF in Frankreich oder RAS in Italien, eingehen dürfen - "innerhalb der Allianz-Welt", so Schleisman, "ist das eine Kulturrevolution."

*Foto: Zentrale von Fireman''s Fund in Novato/Kalifornien.

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Allianz-Aktie

Kennziffern (Angaben in Euro):

Hoch/Tief (12 Monate): 337/180

Marktkapitalisierung: 53,53 Mrd.

Gewinn pro Aktie*: 12/02:13,0;12/03:15,6

Wertpapierkennnummer: 840 400

Stand: 9.7.2002, *geschätzt. Quelle: Thomson Financial, Datastream

Der Markt: Wenn Allianz-Manager über zu harte Renditevorgaben klagen, hält Vorstandschef Henning Schulte-Noelle ihnen gern das Beispiel des US-Rivalen AIG vor. 1995, erklärt er dann, habe die Börse beide Konzerne mit etwa 33 Milliarden Euro bewertet. Heute sei AIG gut drei Mal so wertvoll wie die Allianz. Offenkundig, so Schulte-Noelle, trauten Investoren den Amerikanern mehr zu als den Deutschen. Tatsächlich hat der Umbau der Allianz vom reinen Versicherer zum internationalen Finanzdienstleister die Anleger noch nicht überzeugt. Das liegt auch an der Dresdner Bank. Ihre Übernahme hat die Kapitalmarkt- abhängigkeit der Allianz weiter erhöht. So etwas schreckt Inves- toren in rauen Börsenzeiten ab.

mm-Rat: Die Aktie ist nicht einmal halb so viel wert wie zu ihren besten Zeiten im Frühjahr 2000. Die Substanz ist nach wie vor gut, der Gewinn dürfte mittelfristig deutlich steigen. Langfristig orientierte Anleger können jetzt günstig einsteigen.

*Foto: Handelssaal von Dresdner Kleinwort Wasserstein inLondon.*Foto: Die zum Allianz-Listing Anfang November 2000 verhüllteNew York Stock Exchange.Stand: 9.7.2002, *geschätzt. Quelle: Thomson Financial,Datastream

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