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Schlaue Füchse

Senior-Berater: Was tun mit älteren Managern? Der Vorruhestand ist teuer, der Know-how-Verlust groß. Findige Konzerne haben eine Alternative entwickelt: Sie beschäftigen die wertvollen Experten in hausinternen Beratungsgesellschaften.
Von Silke Gronwald
aus manager magazin 3/2000

Gleich am ersten Arbeitstag erlitt Gianni Berner (59) einen Schock. So hatte er sich die neue Aufgabe nicht vorgestellt. Dabei war der ehemalige Geschäftsführer der ABB Network Partner AG vieles gewohnt: Hektik, Stress, zehn Termine hintereinander. Nur auf eines war er nicht vorbereitet: Stille. Absolute Stille.

Das Großraumbüro, sein neuer Arbeitsplatz, war menschenleer. Kein Telefon schrillte, statt edlen Designerschreibtisches nur standardisierte Kunststoffmöbel. Nicht einmal der Kaffee wurde ihm gebracht. "Ich kam mir vor wie ein Zug auf dem Abstellgleis", erzählt Gianni Berner.

Das war im Herbst 1998. Damals wechselte Berner aus dem operativen Geschäft in die ABB Consulting AG. Nicht ganz freiwillig.

Seit 1994 müssen alle Spitzenkräfte der ABB/Schweiz mit 60 Jahren den Chefsessel räumen und in die ABB Consulting AG übertreten, eine Beratungsgesellschaft, die eigens für den Zweck gegründet wurde, älteren Konzernmanagern der ersten und zweiten Führungsebene ein neues Tätigkeitsfeld zu schaffen. Sie sollen dem Unternehmen mit ihrem Know-how weiter zur Verfügung stehen, gleichzeitig aber Platz machen für junge Aufsteiger.

18 angegraute Manager, sie selbst nennen sich gern Silberfüchse, gehören mittlerweile zur Senior-Beratungstruppe der ABB. Seit ihrem Bestehen haben erst zwei Topmanager die Option aus gesundheitlichen Gründen ausgeschlagen. Ihnen blieb nur der Übergang in den Vorruhestand.

Die neuen Consultants leiten Projekte, coachen ihre Nachfolger, springen bei Engpässen und Auftragsspitzen ein oder organisieren Tagungen. Die Aufträge kommen sowohl aus dem Konzern als auch von externen Kunden.

Die Jobs sind vielfältig - die Einsatzorte ebenfalls: von der Schweiz bis in die ganze Welt. Für Berner, der locker in fünf Sprachen parliert, eine reizvolle Sache. Das Gefühl, auf dem Abstellgleis gelandet zu sein, ist längst verschwunden.

Heute sind er und seine Kollegen stolz. "Wir waren beim Aufbau der weltweit ersten Experienced-Consulting-Gruppe dabei und haben das innovative Modell erfolgreich etabliert", erzählt Berner. So erfolgreich, dass erste deutsche Unternehmen das Modell bereits kopiert haben: Anfang vergangenen Jahres gründete der Bosch-Konzern eine Senior-Beratungsfirma, im vergangenen Sommer die Deutsche Bank.

Andere Unternehmen werden folgen. Das Interesse der Wirtschaft ist riesengroß. Jede Woche erhält Berner Anrufe von Managern, die sich über das Modell informieren wollen. Viele aus der Schweiz, aber noch mehr aus Deutschland.

Warum der Eifer? Ganz einfach: Die Unternehmen erhoffen sich von dem Modell endlich die Lösung für ein Dilemma, vor dem fast alle traditionsreichen Konzerne stehen: Sie haben eine überalterte Führungsmannschaft. Der Aufstieg für den Nachwuchs ist blockiert. Die High-Potentials sehen keine Perspektiven und wandern in die schnellen Startups ab.

Wohin mit der alten Garde? Bislang hatten die Personalchefs nur eine Alternative: Sie musterten die Herren mit den grauen Schläfen aus und schickten sie in den Vorruhestand. Schmerzlich für den Einzelnen und bedenklich für das gesamte Unternehmen: Langjährige Erfahrung ging unwiederbringlich verloren.

"Es ist eine gigantische Verschwendung, die da passiert", klagt Martin Hilb, Professor an den Universitäten St. Gallen und Dallas - einer der wenigen Wirtschaftswissenschaftler, der sich mit dem Thema "Kompetenz der Erfahrung" beschäftigt hat. Die Deutsche Bank hat auf den drohenden Know-how-Verlust reagiert. Seit Sommer vergangenen Jahres können alle Topbanker von 55 Jahren an aufwärts in die DB Management Support GmbH (DBMS) eintreten.

Im Gegensatz zur ABB ist der Abschied aus dem operativen Geschäft allerdings freiwillig. "Wir wollen niemanden zu etwas zwingen, was er partout nicht will", sagt Heinz Fischer (52), Bereichsvorstand Personal.

Ex-Bereichsvorstand Klaus Juncker (56) ist einer der Mutigen, die wechselten. Für ihn war klar: "Karriere habe ich gemacht. Jetzt will ich eine neue Herausforderung erleben." Was ihn an dem Beraterjob fasziniert? Es ist die Bandbreite: Management auf Zeit, Mentoring, Mitarbeit in internationalen Gremien. Zur Zeit erstellt Juncker in Zusammenarbeit mit dem Fraunhofer-Institut eine Broschüre für den Mittelstand.

Wie die ABB Consulting akquiriert auch die Deutsche-Bank-Tochter Aufträge nicht nur innerhalb, sondern auch außerhalb des Konzerns. Gerade dort sieht DBMS-Geschäftsführer Juncker (58) ein hohes Wachstumspotenzial.

Mittelständler, so Juncker, hätten großen Bedarf an Finanzberatung. Wie kann ein kleiner Betrieb expandieren? Welche Finanzierungsalternativen stehen ihm zur Verfügung? Diese Fragen zu beantworten sei die Stärke seiner Beratertruppe.

Und die Schwächen? Fehlendes Know-how in Bereichen wie Produktion und Marketing. Um den Mangel auszugleichen, plant Personalexperte Sigurd Schmidt (61), der das Projekt mitkonzipiert hat, eine gemeinsame Initiative mit Unternehmen wie Siemens oder Bayer. "Wir nehmen gern auch andere alte Hasen bei uns auf."

Als Konkurrenten der großen Consulting-Häuser wie McKinsey oder Andersen Consulting sehen sich die Experienced-Berater nicht. "Die etab- lierten Beratungen liefern das Methoden-Know-how, die umfassenden Strategiekonzepte. Wir liefern die Erfahrungskompetenz, helfen bei der Umsetzung konkreter Aufgaben", sagt Schmidt.

Die cleveren Senioren haben mit ihrem Konzept eine Marktnische entdeckt. Volker Hauff (60), Geschäftsführer der Bosch Management Support GmbH (BMS), beschreibt die Schlagkraft seines Teams so: "Neue Besen kehren gut, aber die alten kennen die Ecken." Zudem locken die Berater mit Preisen, die auch der kleine Mittelständler bezahlen kann: 1500 bis 2000 Mark pro Tag.

Hauff selbst war lange Jahre Leiter der Abteilung Leitende Mitarbeiter und Direktoren. Im Oktober 1998 wechselte er in die BMS - in Teilzeit.

Der Vorteil: Hauff kann nun seinen Arbeitsumfang selbst bestimmen; er agiert wie ein Unternehmer. Galt früher für ihn und seine Kollegen das Prinzip "ganz oder gar nicht", haben die Silberfüchse jetzt die Chance, den Übergang in den Ruhestand behutsam zu gestalten.

Die Zeit für neue, flexible Übergangsregelungen war längst reif. "Jahrzehntelang haben Personalchefs nur an ausgeklügelten Entwicklungsprogrammen für den Nachwuchs gebastelt", klagt Heinz Uepping, Geschäftsführer der Incon Gesellschaft für innovatives Personal- und Organisationsconsulting. Und erst jetzt - nach all der Jugendeuphorie - denken die Personalchefs in den Unternehmen auch über Programme für ältere Leistungsträger nach.

Alle drei Unternehmen, die ABB, die Deutsche Bank und Bosch garantieren ihren Consultants eine Basisversorgung. Bei der Deutschen Bank ist es mehr als die Hälfte des zuvor bezogenen Grundgehalts, bei der ABB sind es 60 Prozent. Durch die Übernahme von Projekten kann dieser Sockelbetrag auf bis zu 100 Prozent des vorherigen Einkommens steigen. Die meisten Berater wählen eine Arbeitsauslastung von etwa 80 Prozent.

Genügend Aufträge hereinholen können die Consultants aber nur, wenn sie im Unternehmen volle Akzeptanz finden. Wichtig hierfür: die volle Unterstützung des Vorstands. Sie entscheidet darüber, ob sich die Seniorenfirma als Abschiebebahnhof oder Elitetruppe im Unternehmen etabliert.

Anfängliche Widerstände und Vorurteile gegen die älteren Berater gab es in allen drei Konzernen. Starrsinn, Arroganz, Besserwisserei und Machtbesessenheit wurde den ehemaligen Chefs unterstellt. Nicht immer zu Unrecht.

Klaus Juncker, Ex-Bereichsvorstand der Deutschen Bank, räumt ein: "Früher waren sie die Macher, sie gaben Befehle und dirigierten Heerscharen von Mitarbeitern. Jetzt können sie nur noch mit ihrem Knowhow überzeugen, das ist schwer."

Obendrein müssen sich die Ex-Manager an einen neuen Rhythmus gewöhnen. In ihrer alten Funktion arrangierte die Sekretärin sämtliche Termine. Die Mitarbeiter stellten die entsprechenden Unterlagen zusammen, und der Chauffeur kutschierte sie an Ort und Stelle. Jetzt verbringen die neuen Berater allein mit der Koordination und Vorbereitung eines einzigen Meetings Stunden.

Kleinigkeiten? Im Prinzip schon. Doch sie erfordern ein großes Maß an Flexibilität und Anpassung. Wer nicht sicher ist, ob solche Fähigkeiten in ihm schlummern, durchläuft bei der Deutschen Bank ein Self-Assessment-Center. Dort können die angehenden Berater mit Persönlichkeits- und Leistungstests ihre Stärken und Schwächen analysieren.

Bosch geht noch einen Schritt weiter. In die elitäre Seniorentruppe wird nur derjenige aufgenommen, den ein Gremium aus Vertretern von Geschäfts-, Zentralbereich und Regionalgesellschaften durchleuchtet hat. Die Personaler wissen, dass nicht jeder Manager ein versierter Berater ist; dass es nicht jedem auf Anhieb gelingt, die Chefmentalität abzustreifen und nur noch Dienstleister und Pädagoge zu sein.

Die vom Bosch-Gremium Auserwählten erhalten Unterstützung in gezielten Aus- und Weiterbildungsseminaren. Sie trainieren Moderationstechnik, Prozessbegleitung und Coaching. Bis heute setzt Bosch seine Berater nur intern ein. Erst wenn die Silberfüchse ihr Können intern bewiesen haben, dürfen sie Aufträge von externen Kunden annehmen.

Bosch will kein Risiko eingehen. "Gerade von einer Gruppe ehemaliger Topmanager wird Hochleistung erwartet", sagt BMS-Geschäftsführer Volker Hauff . "Da reicht es nicht, nur ein bisschen von den alten Zeiten zu plaudern." Silke Gronwald

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