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Interview "Puma muss aufholen"

PPR-Chef François-Henri Pinault über seine ehrgeizigen Pläne für die deutsche Marke und den lässigen Führungsstil in seinem Handelsimperium.
aus manager magazin 6/2008

Herr Pinault, Ihre zahlreichen Unternehmen verkaufen Autos und Arzneimittel in Afrika, Bücher und CDs in Frankreich genauso wie teure Gucci-Handtaschen in Hongkong. Nach Ansicht vieler Berater und Finanzanalysten sind solche Konglomerate nicht überlebensfähig. Warum lebt PPR noch - und das offenbar ganz passabel?

Pinault: PPR ist einer der weltweit führenden Luxusgüter- und Handelskonzerne. Ich mag den Begriff Konglomerat nicht. Er ist mir zu negativ besetzt. Ich glaube nicht, dass unser Geschäftsmodell einzigartig ist. Schauen Sie sich doch andere große Unternehmen im Konsumgütergeschäft an. Viele unserer Wettbewerber sind ebenfalls im Massenmarkt wie auch in exklusiveren Geschäftsfeldern tätig. Sie und wir beweisen, dass man sich durchaus in beiden Welten erfolgreich bewegen kann.

Aber was haben denn zum Beispiel der Möbeldiscounter Conforama und der Edelkonfektionär Gucci gemeinsam?

Pinault: PPR besteht aus sechs Geschäftsbereichen, die alle dieselbe Wachstums- und Profitabilitätsstrategie verfolgen, obwohl sie in zwei unterschiedlichen Märkten tätig sind: in dem exklusiven Luxusgütermarkt und dem breiten Konsumgütermarkt. Diese Sparten verfügen über starke internationale Marken, die durch unterschiedliche Vertriebsmodelle koordiniert werden.

Viele Synergien gibt es zwischen den Sparten freilich nicht. Warum halten Sie dann an den beiden so unterschiedlichen Sektoren fest?

Pinault: Handel und Luxus sind zwei verschiedene Geschäftsbereiche mit unterschiedlichen Zyklen. Damit vermeiden wir, dass wir alles auf eine Karte setzen. Beide Bereiche ergänzen sich nahezu ideal. Der Handel ist ein Massengeschäft mit geringer Profitabilität, aber hoher Stabilität. Im Luxussegment ist es gerade umgekehrt. Das Geschäft ist viel volatiler, aber man kann auch viel höhere Renditen erzielen, so wie es bei uns in der Gucci-Gruppe der Fall ist. 2007 machten wir dort 3,9 Milliarden Euro Umsatz und einen Gewinn von rund 731 Millionen Euro.

Sich auf das hochrentable Luxussegment zu konzentrieren ist Ihnen zu riskant?

Pinault: Ich denke, dass wir durch unsere Diversifikationsstrategie unser Wachstum und unsere Profitabilität kontinuierlich steigern können. Durch diesen besonderen Ausgleich zwischen unseren Produkten, Handelskonzepten, Marken und internationalen Standorten erzielen wir höhere Gewinne als unsere Wettbewerber, die nur in einem Geschäftsbereich tätig sind. Alle Marken haben mittelfristig ein Wachstumspotenzial - in Frankreich und im Ausland.

Das galt für Ihre Warenhäuser Printemps wohl nicht. Denn diese haben Sie verkauft.

Pinault: 2005 kamen wir zu dem Ergebnis, dass es schwierig ist, die Vertriebsform Warenhaus zu internationalisieren, und dadurch fehlte uns das Wachstumspotenzial. Aus diesem Grund passte es nicht mehr zur Wachstumsstrategie des Konzerns, die auf internationale Expansion ausgerichtet ist.

Arcandor-Chef Thomas Middelhoff ist da anderer Meinung. Er kann sich Karstadt durchaus in großen Städten dieser Welt vorstellen.

Pinault: Es kann realisierbar sein, aber es scheint sich doch sehr schwierig zu gestalten, und es hat auch noch nie jemand geschafft. Das Warenhaus ist eine nationale Veranstaltung. Es ist noch keinem bedeutenden Warenhauskonzern der Welt gelungen, diese Konsumtempel außerhalb des Heimatmarktes erfolgreich zu multiplizieren. Wir haben deshalb beschlossen, unsere Printemps-Warenhäuser zu verkaufen. In der Zwischenzeit haben wir unsere anderen Konsumgüterbereiche Fnac, Redcats oder Conforama erfolgreich internationalisiert.

Und warum lassen Sie dabei den deutschen Markt weitgehend außer Acht?

Pinault: Deutschland ist ein wettbewerbsstarker, aber auch ein sehr spezieller Markt. Anders als zum Beispiel in Südeuropa wird in Deutschland und generell in den nordeuropäischen Ländern das Einkaufen weniger als Freizeitvergnügen denn als Notwendigkeit gesehen. Ich glaube deshalb, dass zum Beispiel unser Medienkaufhaus Fnac besser nach Südeuropa passt. Zudem gibt es ja in Deutschland mit Media Markt und Saturn bereits sehr starke Platzhirsche.

Wenn Sie schon nicht mit Ihren eigenen Ketten nach Deutschland kommen wollen, könnten Sie ja hierzulande ein Handelsunternehmen kaufen. Ganz konkret: Haben Sie Interesse an den Versandaktivitäten von Arcandor (ehemals KarstadtQuelle)? Ihr Unternehmen Redcats ist ja erfolgreich im Online- und Versandhandel.

Pinault: Bei Arcandor hat sich viel getan, und das Unternehmen wurde in den letzten Jahren erfolgreich restrukturiert. Die Strategie von Redcats ist auf eine Expansion in den USA und Europa ausgerichtet, aber es ergibt keinen Sinn für uns, nach Deutschland zu gehen, wo Arcandor derart stark positioniert ist. Und in Anbetracht unserer Gesamtstrategie für den Konsumgütermarkt hat eine Übernahme von Quelle keine Priorität für uns.

Ein anderes deutsches Unternehmen war Ihnen dagegen im vergangenen Jahr über 3,4 Milliarden Euro wert: Puma. Warum haben Sie den Sportlifestyle-Konzern gekauft? Er passt doch gar nicht in Ihr Portfolio, da Puma weder ein reinrassiger Händler ist, noch in der Luxusliga von Gucci spielt.

Pinault: Wir suchten schon lange nach einer starken globalen Marke mit einer internationalen Konsumentenschar und einem langfristigen Wachstumspotenzial, um unser Handelsgeschäft zu stärken. Puma war eine der führenden Sportlifestyle-Marken und gerade im Begriff, ein eigenes Einzelhandelgeschäft aufzubauen. Dies passte genau zu der Strategie von PPR, die darauf abzielt, ein globales Markenport-folio mit unterschiedlichen Vertriebsmodellen aufzubauen.

Kam der Deal auch deshalb zustande, weil Sie sich mit Puma-Chef Jochen Zeitz gut verstehen?

Pinault: Jochen Zeitz und ich kennen uns schon länger. Fast jedes Mal wenn er in den vergangenen Jahren in Paris war, trafen wir uns. Über einen möglichen Puma-Kauf haben wir dabei freilich nie geredet, bis ich ihn irgendwann einmal fragte, ob der damalige Mehrheitsaktionär bereit wäre, seinen Anteil an Puma zu verkaufen. Er stellte mich daraufhin der Familie Herz vor.

Nun haben Sie mit 66,8 Prozent die absolute Mehrheit an der Puma AG und damit das Sagen. Was passiert mit der Firma? Wird Puma unter der Ägide von PPR zu einer Luxusmarke aufgepäppelt?

Pinault: Puma ist keine Luxusmarke und wird auch keine werden. Puma ist unter Jochen Zeitz zu einer erfolgreichen Sportlifestyle-Marke geworden und soll das auch bleiben. In diesem Bereich sehe ich noch ein großes Potenzial, zu wachsen.

Organisch oder durch Akquisitionen?

Pinault: Zunächst mal organisch. Die große Stärke von Puma waren bisher die Schuhe. Die haben inzwischen einen einzigartigen Stil. Selbst wenn man auf das Logo auf dem Schuh verzichten würde, würden viele Konsumenten ihn als Puma-Schuh erkennen. Diese Unverwechselbarkeit haben wir bei den Textilien noch nicht. Aber das müssen wir erreichen, denn wir wollen den Abstand zu den beiden - mit großem Abstand führenden - Wettbewerbern Nike und Adidas verringern.

Nur mit organischem Wachstum wird Ihnen diese gewaltige Aufholjagd nicht gelingen.

Pinault: Die Strategie von PPR ist klar: Wir wollen ein starkes Markenportfolio entwickeln. Aber wir sind nicht auf Akquisitionen angewiesen, um zu wachsen. Jede einzelne Marke von PPR hat das Potenzial für beträchtliches organisches Wachstum. Zukäufe sind ein Weg, um unsere Entwicklung zu beschleunigen. Und das könnte auch bei Puma der Fall sein.

An welche Bereiche denken Sie da?

Pinault: Es ist noch zu früh, um dazu etwas sagen zu können. Wie Sie wissen, begann 2006 die Phase 4 von Pumas Expansionsstrategie, zu der auch potenzielle Akquisitionen gehören. PPR unterstützt Puma konsequent dabei, dieses Ziel zu erreichen. Aber genauso wie bei dem Portfolio der Gucci-Gruppe würden sich die Marken ergänzen und nicht im Wettbewerb zueinander stehen.

Die Gucci-Group besteht ja aus dem dominierenden Gucci-Brand und mehreren kleinen Edelmarken wie Yves Saint-Laurent (Bekleidung und Accessoires), Bottega Veneta (Lederwaren) oder Boucheron (Juwelier). Könnte dies ein Vorbild für Puma abgeben?

Pinault: Es stimmt, dass diese Strategie erfolgreich war, und Jochen und sein Team könnten davon für die Expansion im Rahmen der Phase 4 inspiriert werden.

Im ersten Quartal hat Gucci freilich ein Umsatzminus eingefahren. Gerät auch der Luxusmarkt, der bislang gegen konjunk-turelle Krisen resistent war, ins Trudeln?

Pinault: Das Wachstum im globalen Luxusmarkt flacht sich in der Tat ab, aber verglichen mit anderen Märkten steigt es immer noch. Und wir haben ein währungsbereinigtes Wachstum von 2,4 Prozent verzeichnet, nachdem unser Umsatz jahrelang im zweistelligen Bereich angestiegen ist. Wie in jeder anderen Branche auch, müssen wir uns momentanen Herausforderungen stellen, aber wir konzentrieren uns darauf, die enge Beziehung zu unseren Kunden durch exklusive, begehrte und langlebige Produkte zu stärken. Ich mache mir deshalb keine Sorgen, weil ich glaube, dass es sich um ein kurzfristiges Abflachen innerhalb eines langfristigen strukturellen Aufwärtstrends handelt. Und vor allem sind nicht alle Regionen gleichermaßen von der konjunkturellen Abkühlung betroffen, da sich das Geschäft auf den Wachstumsmärkten weiterhin gut entwickelt.

Aber auch Chinas Wirtschaft schwächelt.

Pinault: Das spüren wir bisher nicht. Im Gegenteil: Der asiatische Markt hat sich total gedreht. Dominierten bis vor Kurzem die Japaner, so ist es jetzt der chinesische Markt, der am stärksten wächst. Am deutlichsten sehen wir diesen Wandel in unserem Gucci-Shop in Hongkong. Vor fünf bis sieben Jahren erwirtschafteten wir dort ungefähr 60 Prozent unseres Umsatzes mit japanischen Touristen. Heute dagegen machen wir den Großteil unseres Geschäfts mit chinesischen Kunden. Asien ist für uns eine große Hoffnung, da wir dort noch über sehr viel Wachstumspotenzial verfügen und hier in den nächsten Jahren den größten Teil unseres Umsatzes erzielen werden.

Und den Westen geben Sie auf?

Pinault: Natürlich nicht. Gerade haben wir in New York den größten Gucci-Shop aller Zeiten eröffnet, der sehr erfolgreich ist. Sowohl in den USA als auch in Europa haben wir immer noch Wachstumspotenzial - in unseren bestehenden Geschäften und auch durch die Eröffnung weiterer Läden.

Enorme Wachstumsmöglichkeiten gäbe es auch innerhalb des Gucci-Portfolios. So macht Bekleidung nur knapp 14 Prozent des Gucci-Umsatzes aus.

Pinault: Gucci hat ganz deutliche Wachstumsmöglichkeiten in vielen Produktkategorien, insbesondere bei Konfektionskleidung.

Durch Zukäufe? Einige italienische Edelschneider stehen demnächst wohl zum Verkauf.

Pinault: Nein, wir haben derzeit keine Pläne, eine Modemarke zu kaufen. Für unser Luxusgütergeschäft wollen wir ein Portfolio an Marken entwickeln, die sich gegenseitig ergänzen. Es könnten einige Akquisitionen deshalb im Bereich Uhren und Schmuck in Betracht kommen. Aber organisches Wachstum liefert den größten Hebel an Wertschöpfung und Wachstumspotenzial.

Wie autonom sind denn Gucci-Group-Chef Robert Polet oder auch der Puma-Vorstandsvorsitzende Jochen Zeitz in ihren Entscheidungen?

Pinault: Sehr autonom. Die CEOs der Töchter und das PPR-Management - das sind insgesamt zwölf Personen - treffen sich zwar einmal im Monat im sogenannten Executive Committee, in dem wir die strategischen Weichenstellungen diskutieren. Aber ins Tagesgeschäft mischen wir uns hier von Paris aus nicht ein. Ich nenne das "Freiheit innerhalb eines Rahmens".

Das sind überraschende Töne von einem Konzernchef mit Sitz im traditionell zentralistischen Frankreich.

Pinault: Ja, wir sind hier bei PPR sehr liberal. Ich amüsiere mich immer, wenn Manager von Wettbewerbern zu uns stoßen und sich über ihre plötzlichen Freiheiten bei PPR wundern. Solche unternehmerischen Möglichkeiten waren die nicht gewohnt.

Vielleicht sind Sie gar kein französisches Unternehmen mehr?

Pinault: Doch, doch. Wir sind schon noch ein französisches Unternehmen, aber eben kein typisches. Wir sind ein junges Unternehmen, gerade mal in der zweiten Generation. Sowohl mein Vater als auch ich versuchten und versuchen, den Unternehmensgeist unseres Konzerns zu bewahren. Dazu gehört auch, dass wir unseren Mitarbeitern möglichst viel Unabhängigkeit lassen. Und übrigens ist Puma ja auch kein typisch deutsches Unternehmen mehr.

Wie kommen Sie darauf?

Pinault: Schauen Sie sich doch an, wie viele Menschen unterschiedlicher Nationalitäten dort arbeiten. Schuhe und Textilien werden an den Standorten Herzogenaurach, Boston und London entwickelt, und die Beschaffung ist überwiegend in Asien. Puma ist ein globales Unternehmen mit deutschen Wurzeln.

Puma ist nicht typisch deutsch, PPR nicht typisch französisch. Vielleicht funktioniert ja deshalb - anders als zum Beispiel beim Luft- und Raumfahrtkonzern EADS - die deutsch-französische Kooperation bislang so gut?

Pinault: Ein interessanter Gedanke, auf den ich noch nicht gekommen bin. Aber ich glaube, Sie haben recht. u

Das Interview führten die mm-Redakteure Wolfgang Hirn und Sören Jensen.

Das Interview führten die mm-Redakteure Wolfgang Hirn und Sören Jensen.

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