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Prof. Dr. Alfred Kieser

aus manager magazin 9/2001

Ob ein Beratungsprojekt die "Geschäftsergebnisse" verbessert, ist beim besten Willen objektiv nicht festzustellen: Die Berater können immer nur an einigen Stellgrößen des Erfolges drehen, und während der Arbeit am Projekt ändert sich die Umwelt.

Einen sauberen Vorher-Nachher-Vergleich gibt es also nicht. Zudem stellen sich die Wirkungen von Beratungsprojekten, insbesondere von Strategieprojekten, häufig erst nach einigen Jahren ein.

Und bei nicht so erfolgreichen Projekten steht immer die "Schuldfrage" im Raum: Lag's an den Beratern oder am Klienten, der mit dem Rat nicht viel anzufangen wusste beziehungsweise die Umsetzung trotz Mitwirkung des Beraters vermasselt hat. Da man den Erfolg der Beratung objektiv nicht messen kann, sind auch erfolgsabhängige Honorare letzten Endes ein politisches Spiel: Indem Manager Beratern Spitzenhonorare

verweigern, de- monstrieren sie, dass sie letzten Endes doch über die höhere Kompetenz verfügen.

Weil Bewertungen von Beratungsprojek-

ten hochgradig subjektiv sind, ist eine 3+ oder eine 2,5, also das Ergebnis, das in Ihrer Studie ermittelt wurde, die zu erwartende Bewertung: Würden die Manager Beratungsleistungen besser beurteilen, würden sie einräumen, dass die Berater "wichtiger" sind als sie selbst. Würden sie schlechter urteilen, würden sie zugeben, dass sie Geld verschleudert haben.

Ihre Studie sagt also mehr über die befragten Manager als über die Berater aus. Prof. Dr. Alfred Kieser,

Universität Mannheim

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