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Nichts ist unmöglich

Alles Geschäftliche ist privat, nichts klappt, aber am Ende geht's doch: Manager erklären die Business-Regeln für das Wirtschaftswunderland Indien.
aus manager magazin 12/2008

Der Dreck stinkt zum Himmel: Gurgaon, die moderne Bürostadt im Südwesten von Delhi, wo 200 der weltgrößten Konzerne ihre Indien-Zentrale haben, ist ohne Mülldeponie geplant worden. Der Abfall aus Büros und Hunderttausenden Wohnungen wird von der Müllabfuhr auf leer stehende Grundstücke gekippt. Peter Kronschnabl, President von BMW India, hat sich an das Odeur gewöhnt, ebenso an das wummernde Geräusch aus dem Keller seines Büroturms in Gurgaon: "Unser Gebäude läuft im Schnitt acht Stunden am Tag auf Diesel." Eine funktionierende Stromversorgung gibt es in dieser Bürostadt der Zukunft ebenfalls nicht.

Willkommen in Indien: Einerseits ein Land auf dem Weg zur ökonomischen Großmacht, mit 53 Milliardären und einer Mittelschicht von über 300 Millionen Menschen, ein Hightech-Standort, der mit China um die Wette wächst. Auf der anderen Seite das Armenhaus der Welt: marode Infrastruktur und Slums, so weit das Auge blickt. 456 Millionen Menschen müssen mit weniger als 1,25 US-Dollar am Tag auskommen, leben unter der Armutsschwelle der Weltbank. Drei Viertel aller Inder haben weniger als zwei Dollar pro Tag. Das ist ein höherer Anteil als in der Subsahara-Zone in Afrika.

Doch nicht nur der Spagat zwischen Erster und Dritter Welt fordert Geschäftsreisenden Einfühlungsvermögen ab. Der Subkontinent mit seinen 400 Sprachen und Dialekten, seinen Kasten und Religionen hat eigene Business-Regeln und Rituale entwickelt. Zwei Charakteristika bestimmen das Geschäftsleben: Die Beziehungsebene ist mindestens so wichtig wie die sachliche Ebene. Und was der Inder an Planung und Struktur vermissen lässt, gleicht er durch Flexibilität und Kreativität aus.

"Hier wird man immer erst mal zum Essen eingeladen", beschreibt Peter Kronschnabl die Kontaktaufnahme, "da erkunden die Inder ihr Gegenüber: welche Hierarchiestufe Sie in Ihrem Unternehmen besetzen, ob Sie Familie haben, an welcher Universität Sie waren." Seit zwei Jahren lebt der Bayer in Delhi und hat sich daran gewöhnt, dass "Familienanschluss" dazugehört: "Wenn man Geschäfte miteinander macht, hat man hier eine persönliche Beziehung." Im Dezember ist er bei seinem Händler in Kalkutta zu einer Hochzeit eingeladen, das Brautpaar feiert mit 7000 Verwandten und Freunden. In indischen Unternehmerkreisen sind Ehen oft Geschäftsbeziehungen. "Da werden zwei Familien miteinander verheiratet", beobachtet Kronschnabl, "das Geschäftliche und das Private gehören zusammen."

Nicht nur bei Hochzeiten wissen die Inder zu feiern - das Bild vom bedürfnislosen abstinenten Vegetarier trifft nur auf die wenigsten einheimischen Manager zu, sagt Kronschnabl: "Inder sind ausgesprochene Whisky-Trinker, die meisten, die ich kenne, essen auch Fleisch."

Mit seiner Mannschaft verkauft Kronschnabl in diesem Jahr rund 2800 Autos, rund doppelt so viele wie 2007. " Der indische Kunde ist sehr fordernd", erlebt Kronschnabl. Kein Wunder bei den Autopreisen: Durch Zölle und Steuern werden die Autos mehr als doppelt so teuer wie in Deutschland. Auch ein 5er-BMW aus der lokalen Montage in Chennai ist unter 100 000 Euro nicht zu haben.

Einen der ersten 5er, die in Chennai gebaut wurden, bekam Bernhard Steinrücke, Chef der Deutsch-Indischen Handelskammer in Mumbai. "Wir genießen hier einen hervorragenden Ruf", verspricht er Geschäftsbesuchern, "und Deutsche kommen mit Indern gut zurecht." Seit vielen Jahren lebt Steinrücke in Indien, er hat den Aufstieg zur viertgrößten Wirtschaftsmacht (nach Kaufkraftparitäten) der Welt - hinter Japan, vor Deutschland - begleitet. "Inder fühlen sich eher als Europäer, nicht so sehr als Asiaten", beobachtet er. Ihr Verhandlungsstil allerdings führt schon mal zu Irritationen bei Geschäftsbesuchern. "Es wird ordentlich gefeilscht", weiß Steinrücke, "vor allem müssen Sie Geduld mitbringen, immer wieder Punkte hinterfragen, intensiv nachfassen."

Oliver Mirza, Managing Director von Dr. Oetker India, hat es erlebt: "Das ist die beliebte Salami-Taktik - immer wenn man denkt, dass alles durch ist, verhandeln die Inder gern noch einmal nach. Sie versuchen immer, ob noch etwas mehr geht." Auch unverschämte Vorschläge werden dann gern mit einem Lächeln serviert - dabei beobachten indische Manager genau die Körpersprache ihres Kontrahenten. Wer verärgert und laut reagiert, verliert sein Gesicht - im Ernstfall ist es besser, die Verhandlung zu unterbrechen.

"Wer Geschäfte mit Indern macht, braucht die Konstitution eines Marathonläufers", kommentiert Werner Heesen, Lufthansa-Direktor für Südasien mit Sitz in Delhi. Auch er empfiehlt Geduld: "Wenn Sie im Gespräch zu schnell auf die Sachebene kommen, ziehen Inder sich zurück - sie führen auch geschäftliche Gespräche sehr emotional." Also beginnt jedes Meeting mit dem Geplauder über die Familie, Sport und Politik. Vor spätkolonialer Überheblichkeit warnt Heesen: "Die Inder lesen auch Zeitungen und wissen, was bei uns so alles schiefgeht."

Manche Komplikation bringt der in Indien übliche Kommunikationsstil. "High context" nennen Experten die Neigung zu indirekten, ausweichenden Antworten. Das klare Wort Nein fällt selten, und auch ein Ja bedeutet nicht unbedingt ja. Wer etwa "Ich werde es versuchen" zu hören bekommt, kann sich das meist getrost als Nein übersetzen. Neulinge im Lande zeigen sich oft von der Neigung der Inder irritiert, die Ausführungen des Gastes mit einem Kopfschütteln zu kommentieren - was bei uns Nein bedeutet, gilt hier eher als bestätigende Geste. Diese Angewohnheit hat sich Kai Bendix, Managing Director von Nivea India, abgeschaut und verwirrt damit jetzt die Kollegen aus der Hamburger Konzernzentrale: "Das indische Kopfschütteln war mir gleich geläufig, ich kannte das schon aus meiner letzten Station in Bulgarien."

Im Gespräch ist Interpretationskunst gefragt. "Wenn Ihr Gegenüber sagt: 'No issue', heißt das nicht: 'kein Problem'", sagt Kai Bendix, "es bedeutet nur: Die Sache bleibt offen bis zur Unterzeichnung des Vertrags - und selbst dann gehen die Interpretationen weiter."

Der "High context"-Stil kompliziert auch den Umgang mit einheimischen Mitarbeitern. "Es fiel mir schwer, in unserem Unternehmen hier eine Ja-Nein-Kultur zu entwickeln", berichtet Bendix. Zu tief sitzt die Abneigung der Inder, den Chef mit einem brüsken "unmöglich" vor den Kopf zu stoßen. In Indien funktionieren Unternehmen streng hierarchisch. "Ich musste den Mitarbeitern erst einmal abgewöhnen, dass sie aufstehen, wenn ich mit ihnen spreche", sagt Kai Bendix. Folgerichtig lieben die Einheimischen Titel: "Alle wollen sich Manager nennen, besser noch Director", schmunzelt Bendix. Selbstverständlich werden auch ausländische Besucher nach ihrem Titel eingeschätzt - Deutsche tun gut daran, ihren Rang für die englischsprachige Visitenkarte offensiv zu übersetzen, wenn sie ernst genommen werden wollen.

Für Oliver Mirza von Dr. Oetker ist die mangelnde Selbstständigkeit der Belegschaft das größte Manko des Standorts: "Mitarbeiter erwarten enge Vorgaben, sie sind nicht gewohnt, eigenständig zu arbeiten." Das deutsche System - Ziel vorgeben, Ablieferungstermin definieren - funktioniert in Indien nicht. Ständige Kontrolle und Anregungen sind nötig, sonst passiert oft nichts.

Planmäßiges Umsetzen von Strategien zählt nicht zu den Stärken der Inder. "Schon traditionell haben sie, anders als wir Westler, kein lineares Verhältnis zur Zeit", versucht sich die Indien-Expertin Carola Bose an einer Erklärung, "das Hindi-Wort 'Kal' steht sowohl für ges- tern als auch für morgen" (siehe Interview Seite 222). Stattdessen haben indische Manager die Improvisation zur Kunstform entwickelt. Dabei kollidieren sie allerdings schon mal mit dem deutschen Anspruch auf Perfektion. "Die Haltung ist oft: That will do", beschreibt Oliver Mirza. So sollte sein Team einmal eine Verkostung von Desserts im Einzelhandel vorbereiten: "Die haben eine Großpackung geöffnet und jedem Kunden einen Plastiklöffel in die Hand gedrückt, mit dem er in den großen Topf langen und probieren sollte", graust sich der Manager, der eine adrette Aktion mit Tabletts, Servietten und kleinen Schälchen für jeden im Sinn gehabt hatte.

Interessiert beobachtet Mirza, wie immer wieder Globalstrategien von Konzernen an indischen Eigentümlichkeiten scheitern. So erlitt ein großer Cornflakes-Hersteller Schiffbruch, weil er die lokalen Frühstücksgewohnheiten nicht berücksichtigt hatte. Inder kochen ihre Milch immer ab, sie ist also heiß, wenn sie über die Cornflakes gegossen wird - die daraufhin schnell zur unappetitlichen Pampe matschen.

Mirza hat Müsli im Programm - das schmeckt auch mit heißer Milch. Und die für Inder exotische "Rote Grütze" von Dr. Oetker will er unter der Rubrik "Chutney" - so heißen pikant eingelegte Fruchtkompotts in Indien - vermarkten. Auch Kai Bendix hat sich auf den Markt eingestellt und verkauft seine Nivea- Sonnenmilch als "Fairness Creme" - sie sorgt für helle Haut, entsprechend dem Schönheitsideal der Inder.

Beide Manager sind in Mumbai gut vernetzt. "Die Menschen hier sind extrem offen und interessiert an Ausländern", sagt Kai Bendix, "wir haben viele Inder im Freundeskreis." Die Umgangsformen sind westlich, in Mumbai grüßt kaum jemand mit dem traditionellen Namaste, bei dem die Hände vor der Brust aneinandergelegt werden. Die Bekleidungsregeln im Geschäftsleben sind trotz Tropentemperaturen strikt, Schlips und Anzug sind ein Muss.

Als gastfreundliches Volk laden die Inder gern auch nach Hause ein. Dann gilt es, den deutschen Pünktlichkeitsdrang zu zügeln: Wer um acht Uhr eingeladen ist, sollte keinesfalls vor halb neun auftauchen, sonst bringt er die Gastgeber in Verlegenheit. Und in jedem Fall sollte zu Hause einen Happen zu sich nehmen, wer zum Abendessen gebeten wird: In Indien krönt und beendet das Essen den Abend, es wird selten vor elf oder gar zwölf Uhr serviert. Vorher gibt es oft reichlich Alkohol - wer da nichts im Magen hat, muss aufpassen, dass ihn die Drinks nicht umwerfen. Angeboten werden meist harte Alkoholika. "Wenn Sie Gäste loswerden wollen, servieren Sie das Essen sofort nach der Ankunft", schmunzelt Oliver Mirza. Denn gleich nach dem Dessert, so der Komment in Indien, ist es Zeit für den Aufbruch.

"Inder sind anders, aber wir können sehr gut miteinander", wirbt Lufthansa-Direktor Werner Heesen für die Völkerfreundschaft und belegt die These mit Beobachtungen aus 13 Jahren auf dem Subkontinent: "Ich kenne viele deutschindische Ehen, und die sind eigentlich alle intakt." Und Nivea-Manager Bendix nötigt die Leistung der Inder Respekt ab: "Trotz aller Widrigkeiten funktioniert das Land - die Inder sind Könige der Improvisation." u

Von Michael Gatermann · Illustrationen: Birgit Lang

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