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Nebenjob für den Chef

Deutsche Bank: Breuer macht beim Umbau des Geld- primus Druck - und übernimmt eine Zusatzaufgabe.
Von Arno Balzer
aus manager magazin 2/2001

Wenn Rolf-E. Breuer (63) auf die Citigroup zu sprechen kommt, gerät er ins Schwärmen. Das New Yorker Powerhouse sei wohl "die einzige Universalbank, die diesen Namen wirklich verdient" habe. Eine Marktkapitalisierung wie die der Citigroup, "das", so der Vorstandssprecher der Deutschen Bank, "ist mein Traum": 278 Milliarden Dollar.

Dabei haben die Frankfurter in den vergangenen Jahren durchaus zugelegt. Im Investmentbanking etwa dür- fen sie sich zur Weltelite zählen, auch ein Verdienst des kurz vor Weihnachten tödlich verunglückten Edson Mitchell (siehe Seite 17). Beim Börsenwert allerdings sind sie noch zweitklassig. 60 Milliarden Euro, eine Bagatelle im Vergleich zur Citigroup.

Mit der Zweiteilung der Bank will Breuer jetzt die Aufholjagd starten. Das Konzept, das er am 1. Februar vorstellt, sieht zwei weitgehend autonome Teilinstitute vor, eine Bank für Großkunden (Corporate & Institutional Clients Group) sowie ein Institut für Vermögensverwaltung und Privatkunden (Asset Management & Private Clients). Beide Bereiche bekommen kleine Corporate Center mit eigenem Personal- und IT-Chef.

Die Idee hinter der neuen Struktur: Mehr Synergien, mehr Wachstum, mehr Shareholder-Value. So soll die neue Deutsche Bank mit einem deutlich schlankeren Corporate Center auskommen. Die Belegschaft im Hauptquartier wird von rund 900 auf die Hälfte abgebaut. Impulse für den Aktienkurs verspricht Breuer sich auch von dem Erlösschub, den die neue Formation bringen soll.

Zwei Managementteams jeweils mit einem Chairman an der Spitze übernehmen die Steuerung des Geschäfts. Die Überraschung dabei: Den Bereich Asset Management & Private Clients (AMPC) leitet Breuer höchstselbst, die Corporate & Institutional Clients Group (CICG) wird - erwartungsgemäß - von Josef Ackermann (52) angeführt (siehe Grafik Seite 20).

Breuer stellt sich vor allem aus einem Grund an die Spitze der Vermögens- und Privatkundenbank: Er will Hakeleien unter drei starken Vorständen vermeiden. Die wären wohl zu befürchten gewesen, wenn, wie von vielen erwartet, Michael Philipp (47) den Chefposten bekommen hätte. Das Verhältnis zwischen dem obersten Vermögensverwalter und dem langjährigen Privatkundenvorstand Tessen von Heydebreck (55) gilt als gespannt.

Bis zuletzt offen schien, wo Hermann-Josef Lamberti (44), der dritte starke Mann eine neue Heimat finden würde. Sein Ressort Global Technology & Services wird aufgesplittet. Nach langer Bedenkzeit hat Lamberti sich entschlossen, ins Retail-Lager zu wechseln, zuständig für das Massengeschäft und die E-Banking-Aktivitäten. In der neuen Wholesale-Bank übernimmt Mitchel Lenson (46) Lambertis bisherigen Job.

Vergleichsweise har- monisch ist die Konstellation dagegen im Bereich CICG. Neben Ackermann gehört auf Vorstandsebene hier nur noch Carl L. von Boehm-Bezing (60) dem Management-Committee an.

Der adelige Firmenkundenmann galt immer mal wieder als Kandidat für den vorzeitigen Ruhestand. Nun wird er aber noch bis zu seinem planmäßigen Ausscheiden zur Hauptversammlung 2002 gebraucht.

Boehm-Bezing soll das traditionelle Firmengeschäft ins Investmentbanking integrieren. Außerdem will die Deutsche Bank ihn nicht aus dem Fall Holzmann herauslassen.

Offen ist lediglich, wer die Aufgaben des tödlich verunglückten Mitchell übernehmen soll. Der charismatische Investmentbanker fehlt vor allem als Motivator und Antreiber. Philipp will und kann ihn wohl auch nicht ersetzen. Andere interne Kandidaten passen Ackermann nicht ins Konzept - entweder weil er sie als mögliche Konkurrenz fürchtet, wie im Fall des Chief Risk Officers Thomas R. Fischer (53), den Londoner Investmentbanker vorgeschlagen hatten; oder weil sie mit der Aufgabe schlicht überfordert wären, wie einige von Mitchells Lieutenants.

Ackermann will sich bei der angelsächsischen Konkurrenz auf die Suche begeben. Spätestens Ende des Jahres will er den passenden Mann gefunden haben, rechtzeitig bevor er die Breuer-Nachfolge antritt.

Wer immer Mitchell ersetzt, kritisch für den Kurs des Geldhauses ist die Personalie wohl nicht mehr. Die Aufbauarbeit im Investmentbanking ist weitgehend erledigt. Nur in einigen Segmenten, etwa im Aktien- oder M&A-Geschäft, besteht noch Nachholbedarf. Der Aktienkurs ließe sich um 20 bis 30 Euro steigern, wenn dieses Potenzial ausgeschöpft würde, kalkulieren Breuers Strategen.

Noch zu wenig allerdings, um zu Topplayern à la HSBC oder Citigroup aufzuschließen. Weiteres Wachstum wollen sich die Frankfurter deshalb in der Vermögensverwaltung erschließen. Breuer möchte in den USA einen Asset Manager kaufen, in Japan sucht er nach einem Kooperationspartner. Im Geschäft mit der reichen Privatklientel rangiert die Deutsche Bank weltweit zwar auf Rang vier, in Nordamerika ist sie aber nur schwach vertreten. Philipp will das ändern und hat deshalb seinen Vertrauten Mayo Shattuck von London nach New York beordert.

Bei dem Run auf dieses Geschäft geht es nur vordergründig um Gewinne. Asset Management und Private Banking werden von Börsianern besonders geschätzt, und das treibt den Aktienkurs.

Bis Mitte 2002 soll die neue Füh- rungsstruktur halten. Dann, so Breuer, "gilt ein neues Spiel". Das betrifft nicht nur die Toppositionen in den beiden Management Committees.

Breuer hat bereits den nächsten Schritt im Hinterkopf. Am liebsten würde er einen Finanzdienstleistungskonzern wie die Citigroup bauen. Mögliche Partner für einen solchen Super-Merger hat er bereits im Sinn, die Zürich Versicherung etwa oder die Münchener Allianz.

Am liebsten wäre ihm allerdings die Axa. Breuer schätzt die aggressive Kultur des französischen Assekuranzriesen. Arno Balzer

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