Weltmarktführer Deutschlands heimliche Champions

Ein Großteil der mittelständischen Weltmarktführer kommt nicht etwa aus Amerika, Japan oder China - sondern aus Bargteheide, Biberach oder Ostbevern. Berater Hermann Simon erklärt bei manager-magazin.de, warum die Elite des deutschen Mittelstands so erfolgreich ist, und was Dax-Konzerne von ihr lernen können.

mm.de: Herr Professor Simon, das Image vieler börsennotierter Konzerne ist ramponiert. Die Gründe sind zum Beispiel Insidergeschäfte, riesige Abfindungen trotz schlechter Leistung, enorme Gehaltserhöhungen im Management bei gleichzeitigen Massenentlassungen. Sind Mittelständler die besseren Unternehmer?

Simon: Eigenes Geld wird viel behutsamer ausgegeben als das Geld der Aktionäre, deshalb wirtschaften insbesondere Familienunternehmen ganz anders. Auch Verfehlungen, wie eben genannt, kommen viel seltener vor. So etwas passiert eher in anonymen Aktiengesellschaften - vor allem in denjenigen, die keinen einflussreichen Großaktionär haben.

mm.de: In Ihrem Buch "Hidden Champions des 21. Jahrhunderts" stellen Sie die Elite des globalen Mittelstands vor - weitgehend unbekannte Weltmarktführer. Wodurch unterscheidet sich der Chef eines solchen mittelständischen Champions von einem Dax-Konzernlenker?

Simon: Der größte Unterschied besteht in der Amtsdauer der Vorstände. Die liegt bei den Hidden Champions im Schnitt bei 20 Jahren, in Dax-Konzernen jedoch nur bei knapp fünf Jahren. Der Mittelstand ist also viel langfristiger ausgerichtet. Wer voraussichtlich 20 Jahre im Amt bleibt, führt das Unternehmen ganz anders als jemand, der nur von vier bis fünf Jahren ausgeht.

mm.de: Familienunternehmen haben auch Nachteile. Wer dort beschäftigt ist, muss mit den Schrullen des Patriarchen zurechtkommen.

Simon: Gewiss. Es ist entscheidend, dass die Chemie zwischen Manager und Eigentümern stimmt. Wenn das nicht der Fall ist, kommt es in der Regel nach kurzer Zeit zu einer Trennung. Das ist wie in einer Ehe.

"Vor allem zwei Wettbewerbsvorteile"

mm.de: Haben Manager in Familienunternehmen also weniger Spielraum?

Simon: Das kommt auf den Einzelfall an. Es gibt Familienunternehmer, die ihren Managern sehr viel Spielraum einräumen, sobald Vertrauen aufgebaut ist. Es gibt andere, die ihrem Topmanagement tagtäglich hineinregieren. Ein angestellter Vorstandschef muss damit leben können, dass das letzte Wort immer beim Patriarchen liegt.

mm.de: Verfolgen Mittelständler andere Erfolgsstrategien? Zumindest eines hatten sie in den vergangenen Jahren mit den Dax-Konzernen gemein: Sie mussten sparen.

Simon: Kostenbewusst agieren muss man immer. Die Hidden Champions können sich aber gegenüber dem Markt meist Preisaufschläge von 10 bis 15 Prozent erlauben. Auch die Kapitalrendite ist mit rund 14 Prozent im Schnitt sehr hoch - ebenso die Umsatzrendite, die zwischen 10 und 12 Prozent liegt. Da wäre ein Kostennachteil von beispielsweise 5 Prozent gewiss kein Beinbruch.

In den vergangenen zehn Jahren haben die Hidden Champions vor allem zwei Wettbewerbsvorteile entwickelt: die Fähigkeiten zur Beratung und zur Systemintegration. Das sind geistige Fähigkeiten, die man nicht einfach kopieren kann - auch chinesische Konkurrenten nicht.

Mit diesem Trend geht eine massive Aufwertung des Ausbildungsniveaus in der Belegschaft einher. Der Anteil der Akademiker hat sich von 8 Prozent auf rund 20 Prozent mehr als verdoppelt.

"Eine Million Arbeitsplätze geschaffen"

mm.de: Was sind weitere Gründe für den Erfolg der Hidden Champions?

Simon: Weltklasse erreicht man nur durch Fokussierung und Konzentration. Das Unternehmen Flexi aus Bargteheide bei Hamburg stellt beispielsweise Rollleinen für Hunde her. Das ist natürlich ein sehr kleiner Markt. Deshalb sind solche Unternehmen gezwungen, sich möglichst global aufzustellen.

Inzwischen exportiert Flexi als Marktführer mehr als 90 Prozent seiner Produkte in über 50 Länder der Erde. Das Erfolgsrezept lautet also: Man ist sehr eingeschränkt in seinem Tätigkeitsfeld, aber konsequent in der Globalisierung. Außerdem erleben wir derzeit eine erhebliche Innovationswelle.

mm.de: Was können Dax-Konzerne von erfolgreichen Mittelständlern lernen?

Simon: Gerade im Bereich Innovationen gibt es gewaltige Unterschiede. Im Rahmen meiner Studien habe ich Unternehmen befragt, was die wichtigste Triebkraft von Innovationen ist: der Markt, die Technik, oder beides gleichgewichtig. Bei den Hidden Champions haben 65 Prozent die Frage mit "beides gleichgewichtig" beantwortet, bei den Großunternehmen haben das nur 19 Prozent gesagt.

mm.de: Das bedeutet?

Simon: Das ist die eigentliche Herausforderung im Innovationsprozess - nicht irgendeine diffizile Technik zu entwickeln, die dem Kunden zu anspruchsvoll ist. Gleichzeitig darf man sich auch nicht ausschließlich am Kunden orientieren, weil der die Technik zu wenig beurteilen kann.

Kundenorientierung und technische Entwicklung optimal zu integrieren, das schaffen die Hidden Champions wesentlich besser als Großkonzerne. Das liegt an der größeren Kundennähe, aber auch an der stärkeren direkten Beteiligung des Topmanagements an der Innovation.

mm.de: Weltweit gibt es Ihren Berechnungen zufolge 2000 derart erfolgreiche Mittelständler, 1200 davon haben ihren Sitz in Deutschland.

Simon: Ich schätze, dass 80 Prozent aller mittelständischen Weltmarktführer im deutschsprachigen und skandinavischen Raum angesiedelt sind. Die Kritik am Standort Deutschland hängt damit zusammen, dass kaum jemand die genannten Erfolgsunternehmen kennt. Dabei haben die Hidden Champions in den vergangenen Jahren eine Million Arbeitsplätze geschaffen, davon 350.000 in Deutschland - das war in einer Zeit, als Dax-Konzerne massiv Stellen gestrichen haben.

"Die größten Globalisierungsgewinner"

mm.de: Wie kommt es, dass der viel gescholtene Standort D einen Großteil der Champions hervorbringt?

Simon: Ich nehme an, dass das Phänomen des internationalen Erfolgs mit der geostrategisch zentralen Lage Deutschlands zusammenhängt. Wir haben viele Nachbarstaaten und sind rasch im Ausland. Eine Rolle dürfte auch spielen, dass Deutschland erst sehr spät ein geeinter Nationalstaat wurde. Es bestand also ein Zwang zur Internationalisierung, weil der Heimatmarkt zu klein war.

mm.de: Mittelständler kommen also nicht um eine Auslandsexpansion herum, wenn sie langfristig erfolgreich sein wollen.

Simon: Der Gang in das Ausland spielt eine zentrale Rolle. Wer als Mittelständler zu den globalen Champions aufschließen will, muss unbedingt in China präsent sein. Ein Beispiel: Das Unternehmen Ceag sitzt im westfälischen Ostbevern und beschäftigt dort 270 Mitarbeiter. Ein typischer kleiner Mittelständler, könnte man denken. Weit gefehlt: Ceag produziert in China pro Tag eine Million Ladegeräte - mit 25.000 Mitarbeitern.

mm.de: Was hält die Hidden Champions überhaupt noch am Standort Deutschland?

Simon: Die hohe Kompetenz deutscher Ingenieure ist nicht vergleichbar mit den Fähigkeiten der chinesischen Kollegen. Kernkomponenten bleiben weiterhin in Deutschland angesiedelt. Mit den neuen Arbeitsplätzen in China entstehen auch hierzulande Stellen.

mm.de: Wie lange noch? China holt rasant auf - auch bei Know-how und Ingenieurskapazitäten.

Simon: Gewiss, aber auch deutsche Unternehmen entwickeln sich weiter. Ich sehe keinen Grund, weshalb Deutschland von China abgehängt werden sollte. Beide Länder sind die Hauptprofiteure der Globalisierung. Man sagt immer: China wird die Fabrik für die ganze Welt. Doch wer baut diese Fabrik? Wer stattet die Chinesen mit der notwendigen Infrastruktur aus? Das sind vor allem deutsche Unternehmen.

Hidden Champions: Weltmarktführer aus Deutschland

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