Private Equity Mit Heuschrecken leben

Manager von Unternehmen mit Private-Equity-Beteiligungen beurteilen die Zusammenarbeit mit den Finanzinvestoren unter dem Strich positiv. So lautet das Ergebnis einer Umfrage unter deutschen Mittelständlern. Allerdings sparen die Unternehmenslenker auch nicht mit Kritik.
Von Rita Syre

Frankfurt am Main - "Die Buyout-Branche ist das Opfer von zwei, drei Transaktionen, bei denen es einen Kommunikationsgau gegeben hat", poltert Wilken von Hodenberg. Jetzt werde Private Equity einfach nur als "Teufelszeug" verunglimpft und damit die Chance vergeben, durch ein Gesetz den notwendigen, standortfördernden Rahmen für die Branche zu schaffen, fügt der Vorstandssprecher der Deutschen Beteiligungs AG hinzu.

Die Private Equity-Branche hat in der deutschen Öffentlichkeit insbesondere durch den in die Schlagzeilen geratenen Sanierungsfall Grohe ein Akzeptanzproblem - von Hodenberg reduziert es auf einen Kommunikationsgau - und versucht es durch Kommunikationspolitik zu lösen. Deshalb hat der Beteiligungsmanager zusammen mit dem CEO der Merger & Acquisitions-Beratung Lincoln International, Michael Drill, und dem Magazin "Finance" eine Umfrage durchgeführt.

Befragt wurden die Manager von 13, vor allem mittelständischer deutscher Gesellschaften. Sie kommen schwerpunktmäßig aus den Branchen Maschinen- und Anlagenbau. 16 verschiedene Beteiligungsgesellschaften sind an diesen Firmen derzeit noch immer engagiert. Sieben Unternehmenschefs gaben an, dass ein Wechsel im Topmanagement nach dem Einstieg von Private-Equity-Unternehmen stattgefunden habe. Solche Wechsel werden in der Regel von den neuen Eigentümern vorgenommen.

Hinaus mit den Frühstücksdirektoren!

Die Bilanz fällt unter dem Strich - wenig überraschend - positiv aus. Allerdings werden in der Umfrage auch die Kritikpunkte der Manager genannt. Der weit überwiegende Teil (zehn) der 13 befragten Manager hebt hervor, dass Entscheidungen nach dem Eigentümerwechsel schneller getroffen und umgesetzt werden können. Jeweils 11 Unternehmenslenker sehen die Firma nun als leichter steuerbar, beweglicher und effizienter. "Wir waren viel zu kopflastig. Im Management saßen viel zu viele Frühstücksdirektoren", wird ein Vorstand zitiert.

Auf der anderen Seite sparen die befragten Manager auch nicht mit Kritik an den neuen Herren im Haus. So sei das Informationsbedürfnis der Finanzinvestoren zu hoch, da es sie von der eigentlichen Arbeit abhalte. "Es werden zu viele Informationen angefordert. Das ist ein generelles Problem von Private Equity", heißt es.

Positiv hebt die Mehrheit der Unternehmenslenker auch hervor, dass sie die "Expansion managen" sollen. So habe das Thema Expansion in zehn Fällen an Bedeutung gewonnen. "Unser alter Eigentümer hat vor allem die Risiken gesehen, unser neuer sieht die Chancen", lobt eine Führungskraft. Zudem bewerten sie die Unterstützung bei Fragen der Unternehmensbewertung, beim Cash Management, bei der Entwicklung neuer strategischer Ideen und der Finanzkommunikation mit Banken als positiv.

Die Verschuldungsfalle

Die Verschuldungsfalle

Die Kritik an der kurzfristigen Renditemaximierung durch bloße Kostensenkungen per Entlassungen teilen sie dagegen überwiegend nicht. Drei Manager gaben an, dass Leute entlassen wurden während sieben von einer Aufstockung der Belegschaft berichten. An der Investitionsquote als eine weitere Stellschraube für den schnellen Euro wurde in acht Fällen überhaupt nicht gedreht, allerdings wurde sie auch nur in drei Unternehmen erhöht. Die Finanzinvestoren würden lieber auf eine bessere Allokation der Investitionsmittel setzen als sie zu erhöhen, erläutern die Autoren der Studie.

Das Hochfahren der Verschuldung führt nach Ansicht von neun der 13 befragten Unternehmen zu Zielvorgaben der Investoren, die zum Teil weit über historisch erreichten Werten liegen würden - und überzogen seien. Zum Kapitel Verschuldung gehört insbesondere auch das Private Equity-Instrument der Rekapitalisierung. Und die kritisieren die Manager eindeutig. Bei fünf Firmen sei bereits eine kreditfinanzierte Sonderausschüttung an die Finanzinvestoren durchgeführt worden. Die Manager gaben an, dass sie lieber das Geld ins Unternehmen investieren würden, weshalb einige eine drohende Rekapitalisierung so lange wie möglich herauszögern würden.

Die Furcht vor M&A bekämpfen

Die Unternehmenschefs beanstanden darüber hinaus auch den häufig zu großen Druck durch die Finanzinvestoren, externe Berater ins Unternehmen zu holen. Ein Punkt, den von Hodenberg für sein Portfolio von sich weist. Das sei eine Tendenz, die bei angelsächsischen Häusern gemäß dem Ausspruch eines Carlyle-Managers, Private Equity sei 'eigentlich das Management von verschiedenen Beratern', beobachtet werden könne.

In die gleiche Richtung zielt allerdings auch die Kritik von fünf Managern, dass sie zu viele "unsinnige" Ideen oder Vorschläge vor allem zu möglichen Übernahme- und Fusionszielen von den Investoren erhielten. Ein Manager wird sogar mit der Aussage zitiert, dass das Unternehmen mit dem Buyout zu einer "Akquisitionsmaschinerie" geworden sei.

An diesem Punkt setzt von Hodenberg an. Die "Ermunterung" des Managements zu Unternehmenszukäufen sei ein wichtiger Pluspunkt von Beteiligungsgesellschaften. "Das ursprüngliche Management fürchtet sich oft vor Mergers & Acquisitions-Transaktionen", berichtet der Vorstandssprecher der Deutsche Beteiligungs AG. Durch Zukäufe, also so genannte Add-on-Akquisitionen, könne aber der Wert des Unternehmens gesteigert werden, was besser für einen späteren Exit sei.

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