Unternehmensstrategie Rauf mit den Preisen!

Wenn die Margen schmelzen, versuchen Unternehmer meist durch eisernes Sparen den Gewinn zu retten. Stattdessen sollten sie mehr Geld von ihren Kunden verlangen – ohne sie zu ärgern. Eine Anleitung zur Profitsteigerung.
Von Henning Hinze

Hamburg - Hermann Simon liebt Ausrufezeichen. "Quatsch!", ruft der Unternehmensberater den in Anzug und Kostüm angetretenen Image- und Verkaufsförderern im Saal zu, die beim Marketingtag in Hamburg nach Auswegen aus der Konsumkrise suchen. Konsumkrise, Konsumverweigerung, Zukunftsangst. "Das ist nicht das Problem!", ruft Simon, "die deutsche Wirtschaft hat den falschen Fokus!".

Statt mit riesigem Aufwand Kosten zu senken und bei fallenden Preisen die Menge zu erhöhen, sollten Unternehmen höhere Preise durchsetzen, behauptet Simon. Nicht einfach so natürlich: "Wir haben bei Preiserhöhung immer Listenpreiserhöhung im Kopf" sagt er, "davon müssen wir wegkommen".

Simon gilt mit seiner Gesellschaft Simon Kucher & Partners International als Spitzenberater in Sachen Preisoptimierung und argumentiert deshalb durchaus zum eigenen Nutzen, wenn er Handlungsbedarf in diesem Bereich anmahnt (siehe: "Falsche Rabatte"). Doch längst stoßen andere in das gleiche Horn.

"Laufen Sie nicht den Discount-Lemmingen nach"

So raten die amerikanischen Unternehmensberater Adrian Slywotzky und Richard Wise in ihrem gerade in der deutschen Übersetzung erschienenen Buch "Wachsen ohne Wachstumsmärkte", durch Aufteilung des Gesamtpreises in seine Komponenten, "den Kunden zu zeigen, welche Werte Sie ihnen anbieten, und so die Preisverhandlungen zu Ihren Gunsten zu beeinflussen".

Schon vor zwei Jahren warnte der Leiter des Konsumgüterbereichs der Unternehmensberatung Bain & Company im Harvard Businessmanager : "Laufen Sie nicht den Discount-Lemmingen nach. Im zielgerichteten Management eines Produktwertes oder einer Leistung liegen ungleich mehr Erfolgschancen." Und der Direktor für den Bereich Automobil bei der Unternehmensberatung Mercer, August Joas, sagt: "Es geht darum, die in der Realität wirklich erzielten Preise zu steigern".

Tatsächlich existiert in vielen Unternehmen eine merkwürdige Situation: Während in Produktion und Einkauf um Euro und Cent gefeilscht wird, werden im Vertrieb teilweise tausende Euro pro verkauftem Stück nachgelassen. 10 bis 30 Prozent Abschlag vom Listenpreis sind in vielen Branchen inzwischen völlig normal, versteckt in Barnachlässen, Zugaben und vergünstigten Finanzierungszinsen.

Kleiner Preissprung, großer Hebel

Großer Hebel bei kleiner Verbesserung

Dabei ist der große Hebel, der selbst kleine Verringerungen des durchschnittlichen Rabatts attraktiv macht, verblüffend. Die Berater von Simon Kucher haben ausgerechnet, dass der Gewinn von Volkswagen  bei einer am Markt durchgesetzten 2-prozentigen Preissteigerung um 114 Prozent wachsen würde. Die Deutsche Telekom  würde 80 Prozent zulegen, Siemens  immer noch 44 Prozent.

Dass der Effekt auch im Kleinen funktioniert, erfuhr kürzlich das Management eines großen BMW-Autohauses in Süddeutschland. Binnen weniger Monate verbesserte es die Rendite von 0,7 auf 1,7 Prozent, weil der durchschnittliche Preisnachlass um einen Prozentpunkt gedrückt wurde.

Bei einem internen Verkäufervergleich war aufgefallen, dass der durchschnittliche Nachlass je nach Verkäufer zwischen 4 und 18 Prozent schwankte - ohne dass die rabattfreudigen Verkäufer eine nennenswert größere Zahl an verkauften Autos hätten vorweisen können. Selbst die wunderten sich bei genauerer Betrachtung, dass sie oft ohne nachvollziehbare Gründe guten Kunden geringe und Einmalkäufern große Zugeständnisse machten.

Lernen vom Kollegen

In die Kundendatenbank wurde daraufhin eine Auswertung der Umsätze und Rabatte je Kunde eingeführt, die auch die Aufteilung in Nachlässe, Zugaben und Werkssubventionen sichtbar machte.

Damit die neue Transparenz nicht Wissen, sondern auch Geld in das Unternehmen bringt, schickten die Chefs ihre Verkäufer auf die Schulbank. Rabattfreunde sollten von den mit Rabatt geizenden Kollegen lernen, das Gespräch vom Thema Preisnachlass wegzubringen, ohne den Kunden zu verlieren - und die Debatte umzuleiten auf Rundum-Service-Raten, Zusatzdienste und Zugaben, die die Firma einführte, weil die notwendigen Ressourcen ohnehin vorhanden waren und ihre Nutzung praktisch kein zusätzliches Geld kostete. So bekommen Cabrio-Käufer nun beispielsweise gelegentlich die Nutzung eines Allradautos aus dem Vorführwagenpark für den Winterurlaub angeboten.

"Rabatte oft völlig unsystematisch"

"Rabatte werden oft völlig unsystematisch vergeben"

Zwei Schritte seien bei der Erhöhung der Transaktionspreise entscheidend, sagt August Joas von der Beratungsgesellschaft Mercer: Zuerst müsse sich das Unternehmen Klarheit darüber verschaffen, wer wann warum wem welche Vergünstigung gewährt, denn "Rabatte werden bis dahin oft völlig unsystematisch vergeben." Dann müssten Auswege aus der Rabattdebatte gewiesen, vorher aber gefunden werden - der schwierigste Teil.

Denn je nach Branche, eigener Markenstärke und möglicher Zugaben können völlig unterschiedliche Angebote wahrgenommen werden. "Je austauschbarer ein Produkt ist, desto schwieriger ist es, den Kunden von der Preisdebatte abzubringen", sagt Mercer-Berater Joas, oder ins Umgekehrte gewendet: "Je komplexer und vor allem emotionaler etwas ist, desto besser funktioniert es".

Käufer von Autos, Möbeln oder Kleidung sind zum Beispiel durchaus empfänglich für die ablenkende Wirkung von Rabatten bei Wartung oder Reinigung, für Treueprämien, Einladungen oder kleine Geschenke. Wichtig ist, dass ein Smart-Kunde zwar vielleicht mit einem Verzehrgutschein für das Steakhouse an der Ausfallstraße zu locken ist, der Phaeton-Käufer aber mindestens in das Fünf-Sterne-Ritz-Carlton nach Wolfsburg eingeladen werden möchte.

Massenhersteller müssen "Kundennutzen erfinden"

Schwierigkeiten haben vor allem Hersteller und Händler reiner Massengüter. "Lebensmittel sind mit wenigen Ausnahmen ein gutes Beispiel für einen Bereich, in dem sich Kunden nur schwer vom Preis ablenken lassen", sagt Joas. Oder Unternehmen wie der US-Medizinhersteller und Medizintechnikgroßhändler Cardinal Health. Lange Zeit feilschten dessen Verkäufer mit den Einkäufern der amerikanischen Krankenhauskonzerne um den maximalen Preisnachlass für partienweise abgenommene Scheren, Klemmen und Tupfer. Was Cardinal Health hatte, hatten Konkurrenten in gleicher Qualität. Die Einkäufer freuten sich über das Sparpotenzial.

Ihr Interesse an Konkurrenzprodukten verloren sie, als Cardinal Health begann, das Operationsbesteck passend zum OP-Plan des Krankenhauses abzupacken und zu liefern. Ein ähnlicher Coup gelang dem Unternehmen mit der automatischen Tablettensortiermaschine, die Pillenkästchen für die Patienten nach Behandlungsplan zusammenstellt (siehe: "Wege zu mehr Wachstum") .

Der zusätzliche Kundennutzen rund um das Produkt verschaffte den Verkäufern den nötigen Spielraum. Der Erfolg war beachtlich: Von 1991 bis 2001 wuchs das Unternehmen doppelt so schnell wie sein größter Konkurrent. Um 40 Prozent - pro Jahr.

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