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Toyota Massenhaft Probleme

Erst vermehrte Pannen, dann Absatzschwund und jetzt auch noch ein drastischer Gewinneinbruch. Steht das Idol einer ganzen Managergeneration vor dem Niedergang?
aus manager magazin 8/2008

Der 17. März 2005 verhieß den Topmanagern der Automobilzulieferer einen Routineausflug. Toyota hatte zum alljährlichen Lieferantenkongress nach Nagoya geladen, ein Festival der hehren Worte stand bevor. Der damalige Konzernchef Fujio Cho (71) würde den Besten der Zunft im Kongresszentrum Trophäen überreichen, er würde sich für die gute Zusammenarbeit bedanken und alle ermahnen, sich weiter um mehr Effizienz und optimale Produkte zu bemühen.

Dann jedoch trat Katsuaki Watanabe (66) ans Mikrofon, damals noch Toyotas Einkaufschef, aber schon zum künftigen Konzernchef bestimmt. Watanabe war den Zulieferern bereits bekannt als jemand, der noch an der kleinsten Schraube Sparpotenzial findet. "Tropfen aus einem trockenen Handtuch wringen", das ist ein wichtiger Teil der Toyota-Philosophie. Watanabe verkörpert ihn.

Aber jetzt hielt dieser Vorzeigesparer eine Rede, die den Vorzeigekonzern in ein neues Licht rückte. Toyota drohe eine Qualitätskrise, warnte Watanabe. Toyota und seine Zulieferer müssten gemeinsam das Schlimmste verhindern und wieder die gewohnte Qualität gewährleisten.

Toyota in der Krise? Die Runde, zumindest der nicht japanische Teil der Zuhörer, war bass erstaunt. Gut, es hatte Rückrufe defekter Modelle gegeben, zunächst vor allem in Japan. Aber Toyota war doch das Maß aller Dinge in der Autoindustrie, das Unternehmen, dessen Produkte sämtliche Qualitätstests gewannen, die "Maschine, die die Welt veränderte", wie die Professoren James Womack, Daniel Jones und Daniel Roos ihren Weltbestseller über Toyota überschrieben hatten.

Inzwischen, fast dreieinhalb Jahre später, ist klar, dass Watanabes Warnruf nicht übertrieben war. Allein 2006 musste Toyota nach Pannenserien weit mehr als zwei Millionen Kunden in die Werkstätten bitten. Längst weisen Statistiken andere Marken als zuverlässiger aus. Der tadellose Ruf ist angekratzt. "Wir sind zwar wieder besser geworden", sagt ein hochrangiger Toyota-Manager, "das Problem aber bleibt: Die Konkurrenten haben ihre Qualität schneller verbessert als wir."

Damit nicht genug. In Europa und Nordamerika sinkt der Absatz, die Fabriken sind teils nicht mehr ausgelastet. Der schwache Dollar hat den regelmäßig hohen Gewinn im US-Geschäft in einen Verlust verwandelt. Die rasant steigenden Rohstoffkosten setzen auch dem Marktführer zu. "Das ist ein dreifacher Schock", sagt Vorstandsmitglied Tetsuo Agata (55).

Die Folgen können auch die Japaner nicht kompensieren, trotz ihres viel gerühmten Kaizen-Systems, des ständigen Suchens nach kleinsten Verbesserungen: 5 Prozent weniger Umsatz und satte 30 Prozent weniger Gewinn prognostiziert der Konzern für das laufende Geschäftsjahr 2008/2009. Toyota käme damit nur auf knapp 7 Prozent Umsatzrendite. Das wäre weniger als Daimler, weniger als Audi - und wohl nur geringfügig mehr als Toyotas selbst ernannter Herausforderer: der Volkswagen-Konzern.

Wankt da ein Denkmal? Ist Toyota auf dem Weg zum Auslaufmodell? Oder sind die aktuellen Probleme nur ein kurzes Stottern, Schütteln und Zucken; ist alles schon bald wieder repariert?

I. Kostendrücker -

DER GEWINNEINBRUCH UND DIE FOLGEN

Subprime-Krise in den USA. Ölpreisschock. Rohstoffknappheit. Und das alles gleichzeitig. "Das ist das dramatischste Ereignis seit mindestens 15 Jahren, und zwar für die gesamte Branche", sagt ein Toyota-Topmann. In dieser Dimension habe das niemand voraussehen können.

Zum Beispiel den Anstieg des Stahlpreises. Ende Mai hat Toyota mit Nippon Steel einen neuen Liefervertrag ausgehandelt. Das Ergebnis trifft den Autohersteller hart: 1,8 Milliarden Euro Mehrkosten jährlich.

Es dauerte bis zum Jahresende 2007, ehe die Konzernspitze das drohende Fiasko korrekt einordnete. Watanabe gab eine Richtlinie heraus, jeder möge sich ab sofort an striktere Budgetkontrollen halten. Seitdem wird gespart, und zwar "auf allen Ebenen", wie einer aus der Führungsriege sagt. Die Verwaltungskosten werden genauestens kontrolliert, und - logisch - jede Investition wird überprüft.

Es ist die Zeit der Leute, die fest daran glauben, dass "wir noch mindestens 30 Prozent aus unseren eigenen Prozessen herausholen können", wie Yasuhiro Takahashi, Werksleiter im tschechischen Kolin, jüngst bemerkte.

Einer US-Studie zufolge drückt bei den Zulieferern derzeit mit Ausnahme von BMW niemand so auf die Preise wie Toyota. Watanabe hat sich seinen Aufstieg einst damit verdient, dass er die Kosten für die automobilen Einzelteile binnen fünf Jahren um 30 Prozent senkte. Jetzt will er die Zahl der benötigten Teile halbieren, Entwicklung und Produktion vereinfachen und im Laufe von fünf Jahren weitere sechs Milliarden Euro sparen. "Das ist nicht mehr Kaizen, hier geht es um große Entwicklungssprünge", sagt Vorstand Agata.

II. auslaufmodelle -

DIE PLÖTZLIche AbsatzKRISE

Absatzstatistiken können grausam sein. USA minus 7 Prozent, Europa minus 12 Prozent, Deutschland minus 20 Prozent. Trend: weiter negativ.

Jahrelang ging es für Toyota nur aufwärts. In Europa und Nordamerika verkauft der Konzern seit 1996 Jahr für Jahr mehr Autos. Die Serien werden wohl reißen. Toyotas Strategen haben sich massiv verschätzt. Europa-Chef Tadashi Arashima (58) hatte noch im Oktober 2007 ein Verkaufsplus von 5 Prozent prophezeit. Inzwischen sagt er, es werde "sehr schwierig, den Absatz auch 2008 wieder zu steigern".

Gründe gibt es viele: Toyotas kleiner Geländewagen RAV4, lange fast Monopolist in seiner Klasse, hat plötzlich mit VW Tiguan und Ford Kuga starke Konkurrenz bekommen. Die Toyota-Händler können ihren Kunden in diesem Jahr keine neuen Modelle liefern, etliche Produktionsanläufe haben sich verzögert.

Der neue Avensis etwa, Toyotas Gegenspieler zum VW Passat, sollte längst bei den Händlern stehen. Dann jedoch investierte Watanabe mehrere Extramonate in die Qualitätssicherung. Zusätzliche Wartezeit entstand, weil eine neue, deutlich umweltfreundlichere Motorengeneration erst spät einsatzbereit war.

Jetzt hofft die Toyota-Gemeinde auf 2009. Ein neuer Geländewagen kommt auf den Markt, eine neue Version des Hybridmodells Prius und der Smart-Rivale IQ.

Die Schwächephase könnte sich jedoch als langwieriger erweisen, als die Brüsseler Europa-Zentrale glaubt. "Die Konkurrenz rückt qualitativ näher, der Preis ist mindestens auf dem Niveau von Opel, und das Umweltimage lässt sich angesichts der hohen Kosten für Hybridantriebe nicht wirklich ausschlachten", sagt ein Konzernkenner. Die Konsequenz: Das Toyota-Credo - Praktisch, Haltbar, Zuverlässig - reicht nicht mehr. Der Konzern benötigt Modelle, die Europas Autokäufer emotional packen.

In den USA ist die Situation für die Japaner noch schlimmer. Das Land gleitet in die Rezession ab; und das ausgerechnet in einer Phase, in der Toyota die Kapazität massiv erhöht. 2,2 Millionen Autos will der Konzern 2010 in Nordamerika bauen, gut 500 000 mehr als heute.

Dabei sind die Anlagen aktuell nicht ausgelastet. Mangels Nachfrage hat Toyota gerade die Produktion der Spritschlucker Tundra und Sequoia für drei Monate gestoppt.

Gefragt sind jetzt Produktionsexperten wie Tetsuo Agata. Seit er 25 ist, hat er immer wieder Produktionsabläufe geplant und weiterentwickelt. Jetzt ist er ergraut und soll in den nächsten zwei Jahren die Werke in den USA und Kanada neu strukturieren. Vor sieben Jahren war er Werksleiter im japanischen Tsutsumi, jener Fabrik, in der Toyota sechs Modelle auf einem Band laufen lässt. "Das ist einfach", sagt Agata. "Aber in den USA wird es schwieriger."

Es gilt, weniger spritschluckende Geländewagen und Trucks zu produzieren und dafür mehr der stark nachgefragten Pkw, etwa des Hybridmodells Prius. Agata soll kleine Limousinen und große, auf starren Rahmen gefertigte Pick-ups über eine Linie laufen lassen. Das sei machbar, klar, sagt Agata. "Aber ist es auch effizient? Das wird kompliziert, aber wir werden es schaffen."

Toyota hat es nicht überall so schwer wie in Europa, den USA und auch auf dem japanischen Heimatmarkt, der schon seit Jahren schrumpft. In anderen Regionen setzt die Konzernspitze gerade zu einer Offensive an. China, Thailand, Indien - fast im Wochentakt kündigt der Konzern neue Werke, Motorenfabriken und Schulungszentren an.

III. lähmender zentralismus -

Die Grenzen des Wachstums

Eigentlich genügen vier Zahlen, um die Philosophie der Toyota-Führung zu veranschaulichen. Männer im Toyota-Vorstand: 30. Ausländer darunter: 0. Manager im erweiterten Vorstand: 87, ebenfalls ohne weibliche Beteiligung. Anzahl der Nichtjapaner: 4.

Toyota ist eine hochgradig globale Organisation. Der Konzern verkauft nur noch knapp ein Viertel seiner Produktion in Japan, längst sind die USA der wichtigste Markt, fast überall in der Welt werden neue Werke gebaut.

Entschieden aber wird weiter in Japan. Die Autonomie der Filialen ist bescheiden, das Vertrauen in Nichtjapaner begrenzt. Das gilt erst recht seit dem Jim-Press-Desaster. Der Konzern hatte den langjährigen Nordamerika-Chef als ersten Ausländer in den Vorstand berufen, ihn gedrängt, für ein oder zwei Jahre nach Toyota-City zu ziehen, um das Unternehmen noch besser kennenzulernen. Doch Press (61) blieb lieber in den USA - und setzte sich im Herbst 2007 zu Chrysler ab.

Der Toyota-Erfolg basiert auf einer starken japanischen Zentrale, einer urjapanischen Unternehmenskultur und einem gewaltigen Verbund ähnlich tickender japanischer Zulieferer, in der Regel durch Minderheitsbeteiligungen an Toyota gebunden. Ein solches System jedoch lässt sich nicht beliebig klonen, schon gar nicht so schnell wie angesichts des Wachstums der vergangenen Jahre notwendig. Bis ein Entwickler oder Produktionsexperte die Firma begriffen habe und selbstständig arbeiten könne, benötige er in der Regel zehn Jahre, sagt Vorstandsmitglied Agata. So weit kann aber nicht einmal Toyota vorausplanen.

Geht es darum, starke lokale Zentren aufzubauen, zum Beispiel in Indien, ist der koreanische Hyundai-Konzern den Japanern voraus. Und die Entwickler in der Brüsseler Europa-Zentrale klagen, dass ihre Vorschläge und Visionen hinsichtlich europäisierter Toyota-Modelle viel zu häufig ungehört bleiben.

"In Toyota-City dominiert die Ansicht, dass der Konzern nur erfolgreich bleiben wird, wenn er sein Zentrum in Japan behält und auch aus Japan exportiert", erläutert ein intimer Kenner der Toyota-Kultur. Die Folge: Das System stößt an seine Grenzen. Immer wieder müssen Probleme in Japan gelöst werden. So etwas lähmt schon mal, etwa bei der Beseitigung von Qualitätsmängeln.

IV. Kratzer im Lack -

Das Qualitätsproblem

Niemand baut zuverlässigere Autos als Toyota - das war jahrelang so etwas wie ein Branchengesetz. Inzwischen aber sind andere vorbeigezogen. In der Qualitätsstudie des amerikanischen Marktforschungsinstituts J. D. Power lagen 2008 Porsche und Nissans Luxusmarke Infiniti vorn, in der ADAC-Pannenstatistik rangiert 2007 kein Toyota unter den besten drei seiner Klasse.

"Das können wir nicht tolerieren", sagt Tetsuo Agata. Die Toyota-Spitze trägt den Qualitätsanspruch an ihre Autos vor sich her wie eine Monstranz. Nichts ist wichtiger. Als sich 2006 die Rückrufe häuften, entschuldigte sich Watanabe öffentlich mit tiefer Verbeugung - und setzte sich gleichzeitig persönlich an die Spitze der Qualitätsoffensive "Customer First".

Was in jenen Tagen passierte, war nicht weniger als eine Rückbesinnung auf die Wurzeln des Unternehmens. "In solchen Momenten nutzt der Konzern die Federkraft der Krise", sagt der Japaner Masaaki Sato, der Toyota fast 40 Jahre lang als Autor beobachtet hat. "Watanabe überspitzt die Notlage bewusst, um das Unternehmen aufzuwecken und neu aufzustellen."

Der Konzernchef drosselte das Tempo, das Drängen auf rekordverdächtige Entwicklungszeiten von weniger als zwei Jahren hatte ein Ende, die Expansion in den USA wurde gebremst.

Der Trend hält bis heute an. So wollen die Gralshüter des Konzerns dem für den indischen Markt geplanten Billig-Toyota ihren Segen verweigern, weil das 5000-Euro-Auto kaum den gewohnten Standards gerecht werden könne: Das Modell werde deshalb wohl nicht unter dem Namen Toyota auf den Markt kommen, heißt es in Unternehmenskreisen. Man habe aber eine alternative Marke im Konzern: die ohnehin auf Kleinwagen spezialisierte Tochter Daihatsu.

Das erneuerte Qualitätsbewusstsein habe bereits gefruchtet, versichert Europa-Chef Arashima und verweist auf die gesunkenen Garantiekosten und die Rückrufe, die in Europa 2007 um 74 Prozent zurückgegangen seien. Ganz so einfach ist die Sache allerdings nicht: Die Problemfahrzeuge dürften Toyota noch über Jahre anhängen - nicht nur in den Pannenstatistiken, sondern auch im Bewusstsein der Kunden.

V. antriebsschwäche -

Die GEFahr der Elektrowelle

Der Hybrid ist Toyotas ganzer Stolz. Zum ersten Mal haben die Japaner die Konkurrenz technisch abgehängt, und das mit einer Antriebstechnik, die Benzin- und Elektromotor kombiniert, den CO2-Ausstoß erheblich reduziert und Toyota so zum gefühlten Marktführer in Sachen Ökoautos gemacht hat.

Doch längst haben auch andere Autohersteller Großtaten angekündigt. Eigene, womöglich bessere Hybridantriebe, den Einsatz leistungsstärkerer Lithium-Ionen-Batterien oder gleich Elektromobile, höchstens mit einem kleinen Verbrennungsmotor zum Aufladen der Batterie aufgerüstet. VW, Mercedes & Co. greifen an, wenn auch bislang nur mit Ankündigungen.

Selbst Toyota-Entwickler äußern die Sorge, dass es dem Unternehmen wieder so ergehen könnte wie einst beim Diesel und bei der Common-Rail-Technik. Erst gemeinsam mit dem Zulieferer Denso an der Spitze zu stehen und dann von mit Bosch kooperierenden europäischen Konkurrenten abgehängt zu werden.

Angst vor einem Déjà vu? "Nein", lächelt Europa-Chef Arashima. "Wir haben zehn Jahre Erfahrung in dem Bereich. So leicht sind wir nicht zu überholen." Tatsächlich baut niemand so billige Hybridbatterien wie Toyota. Zwischen 700 und 800 Euro pro Stück soll die nächste Generation für den Prius kosten. Davon sind die Europäer und ihre Partner noch ein ganzes Stück entfernt.

In den nächsten beiden Jahren wird Toyotas Batterie-Joint-Venture mit Matsushita die Kapazität massiv erhöhen, auf dann rund eine Million Stück im Jahr. Hybridmobile sollen schon bald auch in den USA, Thailand und Australien produziert werden, der jährliche Absatz soll 2011 die Millionengrenze knacken. Die Analysten von Goldman Sachs erwarten, dass die Hybridfahrzeuge ab dem Geschäftsjahr 2009/2010 Gewinn abwerfen werden.

Und wenn sich die Elektroautos der Konkurrenz doch schneller als erwartet durchsetzen sollten, die Hybridtechnik plötzlich nur noch zweite Ökowahl wäre? Arashima bleibt gelassen: "Wir verzichten auf große Ankündigungen. Aber auch wir haben schon einige Elektrofahrzeuge entwickelt."

VI. Die aggressoren aus Toyota-City - Ein Konzern und seine Visionen

Hiroshi Okuda (75), zwischen 1995 und 1999 Vorstandschef und noch heute der wohl mächtigste Mann im Konzern, erläutert im kleinen Kreis schon mal seine Zukunftsvision "3-3-3": 30 Billionen Yen Umsatz soll Toyota möglichst bald erreichen, den Gewinn auf drei Billionen Yen steigern und davon 300 Milliarden Yen Dividende zahlen. Umgerechnet wären das 178 Milliarden Euro Umsatz und 17,8 Milliarden Euro Gewinn, fast das Doppelte des für 2008/2009 prognostizierten Betriebsergebnisses.

Offiziell wird Toyota solche Ziele kaum nennen. Watanabe und Okuda wollen nicht als Aggressoren gelten. Der Konzern ist schließlich bereits jetzt die führende Macht. 13 Prozent Marktanteil hat der Konzern weltweit erobert. Das Anfang des Jahrtausends gesetzte Ziel 15 Prozent ist in Reichweite. GM, bislang weltgrößter Autohersteller, dürfte diesen Titel 2008 an Toyota verlieren.

Sieht so eine Krise aus?

"Toyota hat seine Visionen noch immer verwirklicht", sagt Roman Ditzer von der Unternehmensberatung Judit. Die Ausgaben für Forschung und Entwicklung werden weiter erhöht, in der Bilanz glänzen gut 17 Milliarden Euro Nettoliquidität. Der operative Gewinn läge dieses Jahr selbst bei einem Minus von 30 Prozent immer noch bei 9,5 Milliarden Euro - und damit höher als bei allen anderen Autokonzernen.

Verliert der Konzern technisch irgendwo den Anschluss, kauft er sich das Wissen einfach - per Minderheitsbeteiligung; so geschehen mit Isuzu (Dieselmotoren) und Subaru (Allradtechnik). Neuen Vorsprung in der Produktionstechnik dürfte eine neue Fertigungslinie im japanischen Takaoka bringen, die mit außergewöhnlich kleinen und wendigen Robotern sowie einer revolutionären Lackieranlage Millionen einsparen soll.

Dennoch: Die Ursachen der aktuellen Probleme verbergen sich tief in der DNA des Konzerns: im Glauben, dass aller Fortschritt von Toyota-City ausgehen muss. Die zentralistische, streng hierarchische Organisation hat das Potenzial für eine ernsthafte Krise. Die Qualitätsdefizite waren ein erstes Signal dafür. Noch gefährlicher wäre es, verpasste Toyota dauerhaft technische Entwicklungen - gerade jetzt, wo die Branche vor einer Revolution steht: dem möglichen Abschied vom Verbrennungsmotor.

Immerhin sehen auch Männer wie Okuda und Watanabe Krisensignale - allerdings gänzlich andere als westliche Experten. Erstens, so die Erkenntnis der Toyota-Mächtigen, fehle es an einer charismatischen Person, die den Konzern zu neuen Höhen führen könnte. Und zweitens fehle ein Wettbewerber auf Augenhöhe. Eine solche Situation sei gefährlich. Man werde dann so leicht nachlässig.

Michael Freitag

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