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Heidelberger Druck Maschinenschaden

Überfordert in die Krise - Vorstandschef Bernhard Schreier (Foto) hat das einstige Prunkstück des deutschen Maschinenbaus zum Sanierungsfall verkommen lassen.
aus manager magazin 11/2008

Niemand soll Bernhard Schreier, dem Vorstandsvorsitzenden der Heidelberger Druckmaschinen AG, nachsagen, er sei ein gewöhnlicher Maschinenbauingenieur. Nein, der 54-jährige Manager hat eine ganz eigene Sicht auf die Dinge. Und die ist geprägt von etwas, das man gemeinhin als Gleichmut bezeichnet - was sich etwa bei Schreiers Interpretation des gerade zu bestaunenden Großunfalls der globalen Ökonomie zeigt. "Das ist jetzt die fünfte Krise, die ich mitmache", sagt Schreier. Das Muster sei immer das gleiche. Ob im Fall des Ölpreisschocks Ende der 70er Jahre, beim Zerfall der New Economy oder eben jetzt, wo das Bankendebakel die Welt erschüttert.

In solchen Zeiten gelte es für den Druckmaschinenhersteller mit 3,7 Milliarden Euro Umsatz und knapp 20 000 Beschäftigten zu "überwintern und die Marktanteile zu halten". Ein, maximal eineinhalb Jahre gehe das Geschäft herunter. Noch einmal so lange dauere es, bis man wieder oben sei. Und es spreche einiges dafür, macht Schreier Mut, dass die Firma gestählt aus der allgemeinen Zwangslage kommen werde.

Während er redet, wirkt der Mann, der gern unbekümmert in die Welt hinauslächelt, seltsam unbeweglich, so als würde er der eigenen Gelassenheit nicht trauen. Starr die Gestik, die Mimik fast schon verhärtet. Die Sitzfläche seines Stuhls nutzt er gerade mal zur Hälfte.

Tatsächlich hat Schreier allen Grund, angespannt zu sein. Die vergangenen Monate waren ein Albtraum. Anfang des Jahres revidierte Schreier gleich zweimal hintereinander seine Prognosen - nach unten. Dann die Hauptversammlung im Juli: Aktionäre beschimpften und verhöhnten ihn, sie verlangten mit dem Ruf "Frisches Blut im Vorstand" unverhohlen Schreiers Ablösung.

Seither spitzt sich die Situation mit jedem Tag zu. Die letzten zwei Quartale schrieb das Unternehmen rote Zahlen, Anfang Oktober vergrätzte eine erneute Gewinnwarnung die Anteilseigner. Die Aktie, die bereits vor der Finanzkrise weit unter Ausgabekurs notierte, stürzte ins Bodenlose. Der Umsatz wird im laufenden Geschäftsjahr (Ende März 2009) nicht einmal mehr das Niveau von 1997/1998 erreichen.

Und das ist erst der Auftakt. Immer mehr Kunden stornieren ihre Bestellungen, weil sie inmitten des Bankenfiaskos keine Kredite bekommen.

Schreier ist gezwungen, drastisch gegenzusteuern. Das Mitte des Jahres aufgelegte Sparprogramm verlachten die Aktionäre schon bei der Hauptversammlung als "niedlich", nun räumt auch der Aufsichtsratsvorsitzende Mark Wössner (70) ein, dass es nicht ausreichen wird. Vermutlich verkündet Schreier am 6. November bei der Vorlage des Halbjahresberichts weitere Kostensenkungen von mehreren hundert Millionen Euro. Auch um eine deutliche Reduzierung der Belegschaft wird er nicht herumkommen.

Die Kurpfälzer sind in Bedrängnis - wieder einmal. Seit Langem reiht sich bei der einstigen Ikone des deutschen Maschinenbaus ein Misserfolg an den anderen. Nach dem Spitzenjahr 2000/ 2001 ging es - abgesehen von einem kurzen Zwischenhoch - nur noch bergab (siehe Grafik Seite 74).

Im Gegensatz zu dem, was Schreier mit seiner Deutung der Schieflage glauben machen will, sind keineswegs allein unselige äußere Mächte am Werk gewesen. In Wirklichkeit offenbaren die Miseren vor allem eines: die Sünden des Managements.

Das ganze Streben der Heidelberg-Vorstände richtet sich auf die Produktion der ausgefeiltesten Maschinen. Dass diese Prunkstücke deutscher Ingenieurkunst Unsummen an Entwicklungskosten verschlingen, dass auch in der Verwaltung zu viele Menschen arbeiten und schließlich, dass Aktionäre einen Wertzuwachs erwarten - all das scheint die Führungscrew erst in zweiter Linie zu kümmern.

Sparmaßnahmen kommen meist spät und sind nicht umfassend genug. Und was noch schwerer wiegt: Schreiers Truppe hat keine überzeugende Wachstumsstrategie. Es wird hier ein bisschen gedreht und dort ein wenig geschraubt, aber die Heidelberger unternehmen kaum etwas, was sich nicht auch die Konkurrenz schon ausgedacht hätte.

Die permanente Innensicht und die Scheu vor Entlassungen, selbst wenn die Hütte brennt, hat einen plausiblen Grund: Die vier Vorstände kennen kaum etwas anderes als Heidelberger Druck. Mit Ausnahme von Finanzchef Dirk Kaliebe (42), der mal bei einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft angestellt war, haben sie ihr ganzes Berufsleben für die Firma gearbeitet. Allein Schreier, dessen Vater und Großvater schon zum Unternehmen gehörten, ist seit 33 Jahren dabei, davon die letzten neun Jahre als Nummer eins.

Alt Heidelberg, du Feine, du Beharrliche. Eigentlich war es immer so. Bis im Herbst 1995 Hartmut Mehdorn (66) kam. "Die größte Gefahr für Heidelberg sind die Heidelberger - und zwar die, die sich nicht ändern wollen", rief der ungestüme Vorstandsvorsitzende kurz nach seinem Amtsantritt der Mannschaft zu.

In der ihm eigenen Hauruck-Manier baute Mehdorn den gesamten Konzern um. Er kaufte ein weltumspannendes Vertriebsnetz zusammen. Er löste Heidelberger Druck mit dem Börsengang 1997 aus der Gängelung durch den damaligen Mehrheitsaktionär RWE. Und vor allen Dingen verbreiterte er das Produktportfolio.

"Wer nur druckt, kommt unter Druck" - nach dieser Maßgabe verwandelte Mehdorn das Unternehmen zu einem Systemanbieter, der auch Belichtungsanlagen für Druckplatten fertigt sowie Stanz- und Falzmaschinen, die bedruckte Kartonagen weiterverarbeiten. Rückblickend sagt Schreier: "Das war die absolut richtige Strategie."

In der Eile ging allerdings auch einiges daneben. Manche Firmen wurden ohne ausreichende Due Diligence gekauft, sodass dem neuen Eigentümer zwischenzeitlich nicht klar war, ob die Hauptverwaltung des übernommenen Betriebs zur Vermögensmasse zählte oder nicht.

Als kostspieligste Fehlentscheidung Mehdorns erwies sich der Vorstoß in den Digitaldruck. Den Missgriff musste der sprunghafte Manager aber nicht selbst korrigieren, denn im Herbst 1999, mitten im Reformprozess, verabschiedete er sich unversehens und zog an die Spitze der Deutschen Bahn.

Nachfolger Schreier hatte sich kaum im neuen Amt eingerichtet, da dräute schon die Krise: Der New-Economy-Stern verglühte und mit ihm die mehdornsche Vision vom Digitaldruck. Doch so gering die Umsätze und so hoch die Verluste mit den neumodischen Maschinen auch waren - Schreier klammerte sich an das Erbe. Erst 2004 verscherbelte er das marode Geschäft, fast zum Nulltarif.

Genauso zögerlich verfuhr der Firmenlenker mit einer anderen Hinterlassenschaft, der 1988 erworbenen Produktion von Rollendruckmaschinen. Weder Mehdorn noch Schreier hatten den Bereich auf Vordermann bringen können, er verdiente zu keiner Zeit seine Kapitalkosten. Mit dem Markteinbruch sackte die Sparte sogar wieder in die roten Zahlen.

Trotzdem hielt Schreier bis 2004 an dem Bereich fest, denn es widerstrebte ihm, "sich von 2100 Beschäftigten trennen zu müssen". Noch heute erzählen Mitarbeiter, wie im Frühjahr 2004, am letzten Tag der Branchenmesse Drupa, zum Gedenken an die Sparte der Song "Time to say goodbye" gespielt wurde und Schreier die Tränen in den Augen standen.

Nach zwei Krisenjahren hatte das Leitungsteam den Konzern wieder auf ein verträgliches Maß zurechtgestutzt. Ein Viertel der Erlöse war weg - ebenso jeder Mut, in Segmente jenseits der angestammten Druckmaschinen zu investieren und damit nicht nur das Risiko zu streuen, sondern auch das Wachstum anzukurbeln.

Geblieben sind dafür die grundsätzlichen Mängel des Unternehmens. Die hohen Ausgaben für Forschung und Entwicklung etwa, mit ihren verheerenden Folgen für die Rendite.

Heidelberger Druck ist eine Firma, die auch schon mal 10 Prozent des Umsatzes in die Konzeption innovativer Maschinen gesteckt hat - weit mehr als sich die Wettbewerber leisten. Maßgeblich verantwortlich für den hohen Entwicklungsetat ist ein Projekt, das zur Jahrtausendwende unter dem Arbeitstitel F 44 gestartet worden war.

F 44 sollte die Plattform für eine neue Maschinengeneration bilden. Dumm nur, dass die elektronische Steuerung nie funktionierte. Nach mehreren Jahren stampften die Techniker das Vorhaben ein und starteten - unter dem Namen XL - ein ganz anderes Konzept. Ein teurer Spaß: Seit 2000 ist rund eine Milliarde Euro in die Plattform geflossen. Das sind Dimensionen, die sonst nur die Auto- oder Pharmaindustrie kennt.

Immerhin, auf der veränderten Basis konnte eine technologisch anspruchsvolle Verpackungsdruckmaschine entwickelt werden, vorgestellt auf der diesjährigen Drupa.

Schreier hat das feine Stück dazu auserkoren, die Firma aus der aktuellen Patsche zu ziehen. Auf einen Weltmarktanteil von 25 Prozent soll die Maschine es in den nächsten Jahren bringen. Ein höchst ambitioniertes Ziel. Bislang sind die Heidelberger im Verpackungsdruck kaum vertreten, zudem bieten sie das mehrere Millionen Euro teure Ungetüm zu einem Preis an, der weit über dem der Konkurrenz liegt.

So sind sie nun mal, die Heidelberger. Sie stecken die knappen Ressourcen in die Entwicklung einer Maschine, die im absoluten Premiumsegment angesiedelt ist - und vernachlässigen den Massenmarkt. Große Steigerungsraten, das weiß auch Schreier, "sind hauptsächlich in den Schwellenländern" zu erzielen. Die wenigsten Kunden dort können sich aber eine ausgefuchste Maschine mit dem Gütesiegel "Made in Germany" leisten.

Mithin bräuchte Heidelberger Druck Fabriken in Ländern wie China, Indien oder Brasilien, die einfache Standardware produzieren und zu wettbewerbsfähigen Preisen anbieten. "Das wäre die wirkliche Wachstumsstory", sagt ein ehemaliger Heidelberger-Druck-Aufsichtsrat.

Doch leider gibt es diese Story nicht. Heidelberger Druck fertigt hauptsächlich im baden-württembergischen Wiesloch. Nicht einmal Zulieferteile werden im nennenswerten Umfang bei preiswerten Anbietern in Asien eingekauft. Und das, obwohl die Firma 84 Prozent ihres Umsatzes im Ausland erzielt.

Erst ganz allmählich wird das Missverhältnis aufgebrochen: Auf Druck des Aufsichtsrats hat der Vorstand ein paar Diversifikations- und Wachstumsvorschläge unterbreitet.

Kernstücke sind neben der neuen Verpackungsdruckmaschine eine bessere Auslastung des 170 Länder umspannenden Vertriebsnetzes durch den Verkauf von Verbrauchsmaterialien für Druckereien - und eben auch die Erhöhung des Beschaffungsvolumens im Ausland. Außerdem soll das Werk im chinesischen Qingpu, in dem gerade mal 70 Menschen arbeiten, Schritt für Schritt ausgebaut werden.

"Warum ist der Vorstand nicht schon vor acht Jahren auf China gekommen, als sich die japanische Konkurrenz noch nicht in Asien breitgemacht hatte?", fragt der Ex-Aufsichtsrat.

Was immer die Heidelberger anfassen - es dauert endlos lange. Alles wird behutsam abgewogen, nichts mit Schmackes angepackt. Das gilt auch für die häufig diskutierte Idee, komplette Maschinen zuzukaufen und sie unter dem eigenen Namen zu verkaufen.

In einem einzigen Fall (eine Kooperation mit einem taiwanischen Hersteller) hat man diesen Weg bisher eingeschlagen. Die Partnerschaft läuft gut, denn die Marke Heidelberger Druck genießt in aller Welt höchstes Ansehen. Zum Gesamtumsatz trägt die Stanzmaschine aus Asien aber nur einen winzigen Teil bei.

Ein Unternehmen, das so wenig Vielfalt wagt, das fast alles am Hochlohnstandort Deutschland fertigt und sich im Wesentlichen auf den Werbedruck konzentriert, der 70 Prozent der Erlöse erwirtschaftet - so ein Unternehmen ist für die Krise wahrlich nicht gerüstet.

Zumal Schreier die ersten Alarmglocken, die schon im vergangenen Jahr schrillten, offenkundig nicht hören wollte. Um 3 Prozent sank der Umsatz im Geschäftsjahr 2007/2008, doch ein Kostensenkungsprogramm wurde nicht aufgesetzt. Im Gegenteil: Die Zahl der Mitarbeiter stieg spürbar an.

Erst Mitte 2008 rang sich Schreier zu marginalen Korrekturen durch. 100 Millionen Euro sollten eingespart werden. Allerdings wollte er das Ziel erst in drei Jahren erreichen und keinen einzigen Beschäftigten freisetzen, sondern lediglich die Personalkosten reduzieren.

Er will eben niemandem wehtun, dieser Vorstandsvorsitzende, der - sehr selten in der deutschen Konzernlandschaft - zugleich als Arbeitsdirektor fungiert. Damit spielt Schreier quasi den Verbindungsmann der IG Metall im Vorstand. Er kennt fast jeden Beschäftigten in der großen Wieslocher Fabrik mit Namen, und er hat nie ein Hehl daraus gemacht, dass ihm "der Erhalt von qualifizierten Arbeitskräften wichtiger ist als ein kurzfristiger Kurssprung der Aktie".

Nun aber kommt er an Entlassungen nicht mehr vorbei; die Krise erzwingt ein Ende der Kuschelkultur. Aus dem oberen Management verlautet, dass man bereits über die Kündigung des Beschäftigungssicherungsvertrags nachdenke, der mit dem Betriebsrat bis 2012 vereinbart wurde.

Die Zeit drängt. Oberaufseher Wössner will endlich Taten sehen. Er ist unzufrieden, insbesondere mit der lausigen Kapitalmarktkommunikation. Drei verfehlte Ergebnisprognosen binnen zehn Monaten, das schafft so schnell kein anderer Konzern.

Und dann auch noch der linkische Umgang mit den Anlegern. So hat es Finanzchef Kaliebe während einer Investorenkonferenz in New York tatsächlich fertiggebracht, auf die Frage, wie es denn weitergehe in Heidelberg, mit einem schlichten "Das weiß ich auch nicht" zu antworten.

Der CFO, der vor zwei Jahren in den Vorstand berufen wurde, sei mit der Außendarstellung überfordert, monieren Aktionäre. Schon heute zeichnet sich ab, dass der Aufsichtsrat Kaliebes 2009 auslaufenden Vertrag nicht verlängern wird.

Auch Schreier ist angezählt. Im vergangenen Sommer nahm ihm der Aufsichtsrat das Vertriebsressort weg und forderte ihn auf, sich mehr um die verunsicherten Investoren zu kümmern. Von einer Abberufung, so beteuert Oberaufseher Wössner, sei aber "keine Rede".

Schreiers Vertrag endet im Sommer 2010, bis dahin kann sich noch einer als Ersatzmann warmlaufen, der den Job bestimmt nicht ablehnen würde: Jürgen Rautert (50). Er verantwortete im Vorstand zunächst die Technik, seit Juli ist er für den Vertrieb zuständig.

Der ehrgeizige Extremkletterer Rautert lässt im vertrauten Kreis schon mal anklingen, dass er nicht immer mit der Unternehmensführung des Vorstandsvorsitzenden einverstanden ist. Aber auch er ist sicherlich keiner, der den Konzern radikal reformiert.

Wohin also treibt der größte Druckmaschinenhersteller der Welt? Wird die Firma tatsächlich gestärkt aus der Krise hervorgehen, wie Schreier hoffnungsfroh verkündet?

Das Gegenteil ist wahrscheinlich. Denn eines vergisst Schreier, wenn er scheinbar gleichmütig vom steten Auf und Ab des konjunkturanfälligen Geschäfts spricht: In der Krise von 2003 und 2004 gelang die Sanierung nicht zuletzt durch den Verkauf der verlustreichen Sparten Rollen- und Digitaldruck. Jetzt aber gibt es nicht mehr viel, das abgestoßen werden könnte, schließlich machen die Heidelberger 86 Prozent ihres Umsatzes mit einer einzigen Produktfamilie - den Bogendruckmaschinen.

Die Traditionsfirma geht ausgezehrt einem langen Winter entgegen.

Ursula Schwarzer/Thomas Werres

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