Unternehmen richtig führen Gutes Krisenmanagement – diese Fähigkeiten sind jetzt gefragt

Wenn schwierige Zeiten in Unternehmen anbrechen, würden Sanierer die Schönwetterkapitäne ablösen, hieß es früher. Doch Härte allein reicht heute nicht mehr. Was Krisenmanager jetzt beachten müssen, um die aktuellen Herausforderungen zu meistern.
Ein Gastbeitrag von Nicolas von Rosty
Krisenmanagement bei der Lufthansa: Wer während der Pandemie 30.000 Mitarbeiter entlässt, hat nach der Krise große Probleme, die Nachfrage der Kunden zu bewältigen

Krisenmanagement bei der Lufthansa: Wer während der Pandemie 30.000 Mitarbeiter entlässt, hat nach der Krise große Probleme, die Nachfrage der Kunden zu bewältigen

Foto: Arne Dedert/ dpa

Graue Haare schaden nicht. Viele jüngere Top-Managerinnen und -Manager haben noch nie "harte Zeiten" in einer Führungsposition erlebt. Wer hingegen auf überstandene Krisen zurückblicken kann, besitzt ein Gespür für das Wesentliche und hat damit die nötige Transformations-Erfahrung. Dazu gehört zum Beispiel die Erkenntnis, dass es bei Veränderung auf das Tempo ankommt. "Speed, Speed, Speed" lautet ein Grundsatz in Turnaround-Situationen. Macher nutzen den Krisenmodus, um auch in komplexen Organisationen neue Strukturen und Prozesse konsequent durchzusetzen, nach dem Motto "never miss a good crisis". Ein Wolfgang Reitzle besaß diese Gabe , und, weniger prominent, auch Frank Mastiaux. Der Chef der EnBW transformierte den Energieversorger lehrbuchreif und geräuschlos.

Die Erfahrung zeigt: Unternehmer und Manager, die Krisen beruflich überstanden haben, sind daraus zumeist gestärkt hervorgegangen. Krisenerfahrungen tragen dazu bei, unter Druck äußerlich gelassen und souverän zu bleiben. Bei den momentanen Personalsuchen achten unsere Klienten daher besonders auf die im Lebenslauf gezeigte Transformations- und Krisenerfahrungen der Kandidaten; für lange Lernkurven bleibt keine Zeit.

Empowerment des Teams dank angstfreier Kultur - warum eine One-Man-Show nur selten funktioniert

Krisenbewältigung funktioniert nur selten als One-Man-Show. Das musste dieser Tage auch Herbert Diess schmerzlich erfahren. Der scheidende VW-Chef hat zweifellos die richtigen Themen, Impulse und Strategien zur Transformation des Autobauers angestoßen. Auf diesem Weg hat er jedoch den Rückhalt der Mannschaft verloren. Mit verprellten und demotivierten Mitstreitern lassen sich keine tiefgreifenden Veränderungen erwirken. Der legendäre Siemens-Chef Karlheinz Kaske hat gerne gesagt, seine Aufgabe sei es, Misserfolge auf seine Kappe zu nehmen und Erfolge den Mitgliedern seines Teams zuzusprechen. Richtig so.

Führung muss gerade in Situationen, die komplex und zeitsensibel sind, darauf setzen, dass Kollegen und Mitarbeiter eigenständig und rasch Entscheidungen treffen, die im Einklang mit dem größeren Ganzen stehen. Google hat eine Studie erstellt, die zeigt, was Teams erfolgreich macht. Es ist vornehmlich "psychologische Sicherheit", die Vertrauen und Offenheit in der Gruppe hervorbringt. Eine angstfreie Kultur ist deshalb unerlässlich. Die Frau oder der Mann an der Spitze muss dieses Umfeld sicherstellen.

Mit Selbstmanagement für positive Gestimmtheit sorgen

Ein ständig negativer Newsflow macht gewiss keine gute Laune. Wer als Spitzenpersonal im Unternehmen ein Vorbild sein möchte, muss dies jedoch ertragen und für schlechte Nachrichten ein hohes Maß an Resilienz entwickeln. Diese Ausdauer erfordert Disziplin in der Selbstführung, um die persönliche Balance nicht zu verlieren. Wer seinen Optimismus verliert, verliert die Gefolgschaft.

Um im Team und bei den wichtigsten Stakeholdern eine positive Gestimmtheit zu bewahren, gehört es auch zum Instrumentenkasten, Erfolge gerade in der Krise gemeinsam zu feiern. Nichts macht letztlich erfolgreicher als der Erfolg selbst. Ein guter Krisenbewältiger informiert deshalb kontinuierlich über Fortschritte. Das motiviert, bindet ein und vermittelt das Gefühl, "wir schaffen das!" Ein Role Model in diesem Sinne ist derzeit weit über die Wirtschaft hinaus der ukrainische Präsident Wolodymyr Selenskyj, der mit seiner Präsenz und symbolstarken Kommunikation die Moral hochhält.

Purpose nicht verlieren

Gerade in Krisenzeiten mit der Notwendigkeit von Kostensenkungen, Entlassungen und Desinvestments darf nicht aus den Augen verloren werden, wofür es sich lohnt, morgens aufzustehen und zur Arbeit zu gehen. Deshalb ist es so wichtig, Sinn und Zweck des Unternehmens, den in guten Zeiten beschworenen "Purpose", nicht über Bord zu werfen. Wer ein Ziel vor Augen hat, ist auch bereit, vorübergehende Opfer zu akzeptieren. Wer hingegen im Krisenmodus seine Unternehmensgrundsätze opfert, weil beispielsweise ESG plötzlich aus dem Vokabular gestrichen wird, wird dann auch nach dem Durchschreiten des Tals nicht mehr glaubwürdig sein.

Nach jeder Krise geht es auch wieder bergauf und es besteht die Gefahr bis dahin gute Führungskräfte und junge Talente zu verlieren. So darf es nicht verwundern, dass, wenn die Lufthansa während der Pandemie 30.000 Mitarbeiter entlässt, die derzeitige hohe Nachfrage die Airline ins Chaos stürzt.

Denken in Szenarien

Die Pandemie hat uns gelehrt: Die Zeiten, in denen Planungen auf Jahre gemacht wurden, sind vorbei. Krisen und unvorhergesehene Ereignisse sind der Normalfall. Wie beim Militär schon seit jeher etabliert, muss das Top-Management das Instrument des Scenario-Plannings beherrschen. Dabei werden im Vorfeld unterschiedliche Szenarien durchgespielt, um die Reaktionsgeschwindigkeit in Krisensituationen zu erhöhen. Sofern völlig unvorhergesehene Szenarien auftauchen, sind Kreativität, Intuition und Entscheidungsstärke wichtiger als die übertriebene Erfassung von Datenmengen und endloses Analysieren. Es bedarf dann des unternehmerischen Mutes nach der 70-Prozent-Regel zu agieren und sich rasch von tradierten Einsichten zu verabschieden. Das Schlimmste ist es, bewegungslos zu verharren.

Auf die Persönlichkeit kommt es an

Das Dilemma von Führung in Zeiten der Krise ist die erhöhte Widersprüchlichkeit des Handelns. Harte Schnitte sind nötig, aber die Mannschaft darf nicht demotiviert werden. Alles hat im Vergleich zu den normalen Entscheidungsprozessen sehr rasch zu gehen, dennoch müssen die Mitarbeitenden mitgenommen werden. Erfolgreiche Krisenmanagerinnen und -manager sind deshalb gereifte Persönlichkeiten, die auch bei Gegenwind "Geborgenheit in der Ungewissheit" vermitteln. Eine authentische Ausstrahlung, Besonnenheit und Erfolgsgewissheit sind Elemente dieser Persönlichkeit. Mehr denn je orientieren sich die Mitarbeiter in der Krise an ihrer Führungskraft. Umgekehrt übertragen sich Mut- und Orientierungslosigkeit, Entscheidungsschwäche und Egozentrik in schwierigen Zeiten in fataler Weise auf das Umfeld.

Der Autor Nicolas von Rosty ist Deutschlandchef der internationalen Personalberatung Heidrick & Struggles. Meinungen und Einschätzungen, die in diesem Text widergegeben werden, stellen nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion dar.

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