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Die sollten Sie vermeiden: Zehn mentale Erfolgsbremsen

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Wie Führung, Gesundheit und Resilienz zusammenhängen Reflection first!

Von Rebekka Reinhard und Stephanie Schorp
Stephanie Schorp und Rebekka Reinhard

Rebekka Reinhard (rechts) ist promovierte Philosophin, Key Note Speaker für Unternehmen, Redakteurin der Philosophie-Zeitschrift Hohe Luft und Bestseller-Autorin. Zuletzt veröffentlichte sie die "Kleine Philosophie der Macht (nur für Frauen)" und "Nachdenkzeit 2018: 365 philosophische Denkanstöße".
Stephanie Schorp studierte Psychologie und Betriebswirtschaft. Sie führt seit zwei Jahren die Executive Placement Beratung Comites zusammen mit dem Gründer Andreas Föller. Sie verfügt über Zusatzausbildungen in Coaching, systemischer Beratung und Hypnotherapie.

"Operative Hektik ersetzt geistige Windstille": Wenn der Top-Manager eines Großkonzerns so die Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit mit seinen Kollegen beschreibt: Ist das lustig oder traurig? Vielleicht stimmt es einfach nur. Spätestens seit Erfindung des Smartphones fühlen sich die meisten (ob Vorstand oder Manager) wie im Hamsterrad, getrieben von einem Thema zu nächsten, gehetzt von einem Termin zum anderen. Nahezu alle, die man trifft und spricht, wünschen sich mehr Zeit - mehr Zeit für sich, mehr Zeit zum Nachdenken.

Warum nehmen sich die Manager nicht, was sie brauchen? Logisch: Weil es immer Wichtigeres oder Dringenderes (oder Beides!) zu geben scheint. Aber was ist wichtig? Manche ahnen, dass ihre geistig-seelischen Kräfte nicht unerschöpflich sind. Die mutigsten buchen Himalaya-Touren oder quälen sich in Zen-Seminaren. Aber nur, wenn der Aufsichtsrat gerade nicht ruft, die Boardkollegen keinen Komplott planen, der beste Mann/Frau im Team nicht zum Wettbewerb wandert oder die pubertierenden Kindern nicht gerade zu Hause verrückt spielen.

Aber erst, wenn sich zur Nackenstarre unkontrollierte Muskelzuckungen und chronische Schlafstörungen gesellen. Alternativ drückt man den Leidensdruck weg, verdrängt und jammert mit Gleichgesinnten. Dass es so nicht mehr weitergehe mit dem ewigen Druck und dem Mangel an Rückzugsmöglichkeiten. Dass man sich wünsche, mal wieder von einem Geistesblitz durchzuckt zu werden. Mal wieder bei sich zu sein.

Bloß einmal? Oder dauerhaft? Selbstfindung, Entschleunigung, Achtsamkeit. Im Management werden derartige Schlagwörter immer noch vielfach belächelt - die "Kultur" lässt es einfach nicht zu; eine Kultur, die nichts mit softer innerer Einkehr zu tun hat (und haben will), sondern mit harten facts and figures, mit messbarem, nachvollziehbarem, Mainstreamwissen, über das Einigkeit herrscht.

Am allerwichtigsten sind aktuell Infos und Hacks, die uns das "digitale Ungeheuer" und seine Marotten ein wenig näher bringen. Jeder Vorstand und Manager wünscht sich hier das Allheilmittel für sein Geschäftsmodell und seine Branche. Und zwar bitte ASAP! Effizienz ist alles. Alles, was sich nicht ins Mantra der Effizienz fügt, soll bitte abgepackt und ready to go daher kommen, präpariert wie die vorgebratenen, vorfiletierten Hühnerstückchen als Topping für den mittäglichen Cesar Salad. Bloß nicht zu extravagant! Ein paar allseits gebrauchte, nichtssagende Schlagworte wie "Disruption" oder "Künstliche Intelligenz" müssen schon drin - weil das IN ist. Weil MAN das jetzt eben so macht.

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"Operative Hektik ersetzt geistige Windstille": Heißt das, dass Menschen in Unternehmen das Denken verlernen, vielleicht, weil es bequemer ist, es an Algorithmen und selbstlernende Maschinen delegieren? Nicht ganz. Nicht alle ticken so. In den Unternehmen tut sich etwas. CEOS der älteren Generation, die als "Kombination aus Geschäftsführer, Staatsmann und Rockstar" (Jack Welch) imponieren, stehen jüngere Persönlichkeiten gegenüber, die, um Großes zu bewegen, lieber auf Reflexion statt auf Hybris setzen.

Ihnen, die jenseits aller "operativer Hektik" nicht der "geistigen Windstille" verfallen; die nicht bei jeder Gelegenheit "Ich!" schreien, sondern auf Werte und gute Gründe bauen, gehört die Zukunft. Wir nennen sie die resilienten Manager.

Was resiliente Manager auszeichnet

Was zeichnet diesen neuen Management-Typen aus? Resiliente Manager besitzen mehr Impulskontrolle, sie können ihre Launen und Emotionen besser steuern und regulieren. Selbststeuerung und Selbstregulation sind psychologische Fachbegriffe; sie bezeichnen die Fähigkeit, sich nicht schnell aus der Balance bringen zu lassen, egal, was gerade geschieht - und dabei die eigenen Gefühle sowohl wahrnehmen als auch bis zu einem gewissen Grad steuern zu können. In diesen unsicheren und wirren Zeiten ein entscheidender Vorteil.

Resiliente Manager sind sehr zielorientiert, zudem optimistisch und empathisch. Sie wollen nicht um jeden Preis und nicht auf Kosten anderer ihre Ziele erreichen, sondern sind auch "achtsam", wenn es um die Bedürfnisse der anderen geht. Ein weiterer wesentlicher Faktor ist die so genannte Selbstwirksamkeitsüberzeugung - die empfundene Gewissheit, Einfluss und Kontrolle über sein Handeln zu haben.

Tagtägliche Beobachtungen aber auch Studien zeigen - resiliente Menschen sind gesünder, da emotional stabiler und weniger "neurotisch". Und: Sie sind "kohärenter". Kohärenz ist ein wesentlicher Aspekt für Gesundheit und setzt sich aus vor allem drei Faktoren zusammen - die Überzeugung, das eigene Leben selbst gestalten zu können, der Glaube an den Sinn des Lebens und daran, die Zusammenhänge des Lebens verstehen zu können.

Wenn aus psychologischer Sicht Resilienz und Kohärenz sich gegenseitig bedingen, heißt das aus philosophischer Sicht: Die Reflexion von Sinnfragen fundiert und legitimiert die geistig-seelische Gesundheit des Managers (und damit das Vertrauen der Mitarbeiter). Die vier Fragen des Philosophen Immanuel Kants: "Was kann ich wissen? Was soll ich tun? Was darf ich hoffen? Was ist der Mensch?", sollten nicht ungeduldig-genervtes Augenrollen verursachen. Sie sollten Managemententscheidungen vorausgehen - nicht nachfolgen. Reflection first.

Einer Studie der Bertelsmann Stiftung mit der Goethe Universität Frankfurt und der Mourlane Beratung ging jüngst dem Zusammenhang zwischen Führung, Gesundheit und Resilienz nach. Danach gibt es einen direkten Zusammenhang zwischen Resilienz, Burnout-Syndromen und psychosomatischen Beschwerden. Je höher der Resilienzwert, umso geringer die Anfälligkeit für Burnout und psychosomatischen Beschwerden. Und man fand noch etwas: Einen direkten Zusammenhang zwischen positiv wahrgenommenem Führungsverhalten und erhöhter Resilienz des Mitarbeiters.

Ist Resilienz also der heimliche Erfolgsfaktor der Führungskräfte von morgen? Davon sind wir überzeugt. Denn Resilienz ist nur ein anderes Wort für Reflexion: Veränderungen resilient begegnen heißt nichts anderes, als sich auf das wirklich Wichtige zu konzentrieren; in der Lage zu sein, Trend und Tugend zu unterscheiden; bei sich zu bleiben, wenn alle Welt außer sich ist; die Konfrontation mit den wirklich "unangenehmen" Dingen - Werten, Visionen, Idealen, Glaubensfragen - nicht zu scheuen; die Auseinandersetzung mit sich selbst, der eigenen Endlichkeit, dem Tod zu suchen.

Wozu? Damit man angesichts der neuen Unübersichtlichkeit das Allerwichtigste nicht aus den Augen verliert: Seinen Verstand. Sein Herz. Das eigene "Ich" - und das es umgebende "Wir".