Samstag, 25. Januar 2020

Wie Familienunternehmen Nachfolger finden "Den Nachwuchs auslagern und aufbauen, statt ihn im Familiendrama aufzureiben"

Alexander Sixt: Der Sohn des Patriarchen Erich Sixt stieg 2015 in den Vorstand des Autovermieters auf, nachdem er sich außerhalb des Sixt-Reiches bewährt hatte

Aldi, Tönnies, Darboven - in vielen Familienunternehmen beginnen epische Familienschlachten, wenn es um die Nachfolge und künftige Strategie geht. Unternehmen wie Viessmann, Sixt oder Otto lagern ihren Nachwuchs dagegen erst einmal aus. Nadine Kammerlander, die an der WHU zu Familienunternehmen forscht, erklärt die Vorteile dieses Outsourcings.

manager magazin: Viele Familienunternehmen haben Schwierigkeiten, zur rechten Zeit einen Nachfolger aufzubauen. Im schlimmsten Fall wird der eigene Nachwuchs in einem epischen Familienstreit aufgerieben, und die Firma gerät in Turbulenzen. Was sollten Unternehmer tun, die ihren eigenen Sohn, Tochter, Neffen oder Nichte für die eigene Firma gewinnen wollen?

Nadine Kammerlander
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    Nadine Kammerlander leitet den Lehrstuhl für Familienunternehmen an der WHU - Otto Beisheim School of Management. Ihre Forschungsschwerpunkte liegen auf den Themen Innovation, Governance und Nachfolge von Familienunternehmen

Nadine Kammerlander: Bislang gab es dafür drei Wege. Man schickt den Junior zunächst in eine Beratung - dort trifft er aber keine eigenen unternehmerischen Entscheidungen. Bei einem Wettbewerber lernt er oder sie zwar die Branche kennen, wird aber kaum Führungsverantwortung bekommen. Und im eigenen Unternehmen muss der Junior immer mit einem Sonderstatus kämpfen: Steigt er oben in der Hierarchie ein, ist das ein "direkter Einstieg unter Papa" und der junge Mensch kann ein Legitimationsproblem bekommen. Muss er sich auf diese Art und Weise hochdienen, kann er oder sie nicht wirklich entscheiden und ist nur ein Glied in der Kette - gleichwohl mit dem schwierigen Status als "Kind des Alten". Da sind Konflikte mit den Eltern programmiert, und der potenzielle Nachfolger verliert rasch die Lust und fragt sich, warum er sich das eigentlich antut.

Statt einer geglückten Unternehmensnachfolge gibt es häufig endlose Familiendramen. Warum wird es oft so emotional?

Da gibt es vielfältige Gründe. Unvermögen seitens des Nachwuchses steht sicherlich vorn auf der Liste. Nicht jeder ist zum Unternehmenslenker geboren, fühlt sich aber als Erbe dennoch zu dieser Rolle hingezogen oder wird gar dorthin gedrängt. Oft möchte der - heute zumeist noch männliche Patriarch - aber auch einfach keinen Platz machen. Bedeutungsverlust, Furcht vor Freizeit, Angst das Lebenswerk zu verlieren. Das geht häufig zu Lasten der nachfolgenden Generation. Und daran kann ein Dauerstreit entbrennen, der den Sohn oder die Tochter als Nachfolger dann nahezu unmöglich macht. Das entfremdet Familien häufig beruflich wie privat.

Wegen solcher Probleme schreiben viele Unternehmer in ihre Familien-Charta, dass Erben in der eigenen Firma nicht operativ tätig sein sollten.

Eine radikale Lösung, bei der aber auch viel Potenzial verloren gehen kann. Angenommen, in der jungen Generation hat jemand sowohl die Fähigkeit als auch den Willen, die Firma weiterzuführen - was wäre das für eine Chance. Ein Erbe, der das Unternehmen weiterführt, entscheidet nach anderen Kriterien als einer, für den die elterliche Firma nur eine Finanzbeteiligung ist. Im zweiten Fall schlägt häufig die Stunde der Privatinvestoren und Fonds: Jemand, der sich auf eine besitzende Funktion zurückgezogen hat, wird einem Verkauf der Firma deutlich weniger emotional gegenüberstehen als einer, der täglich von den Menschen in seinem Betrieb umgeben ist. Und so üppig ist das Angebot junger Topkräfte übrigens auch nicht, dass man in Nullkommanix einen externen und passenden Nachfolger findet.

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