Unternehmensführung The Conductor's Perspective - was Manager von Dirigenten lernen können
Dirigent Raphael von Hoensbroech: Workshop in der Alten Oper Frankfurt, gemeinsam mit der Jungen Deutschen Philharmonie
Foto: Achim Reissnermanager-magazin.de: Herr von Hoensbroech, Sie ziehen in Ihren Seminaren Analogien zwischen der Unternehmensführung und dem Leiten eines Orchesters. Was tun Sie, wenn Ihnen ein Unternehmen komplett unmusikalische Manager ins Training schickt?
Raphael von Hoensbroech: Darüber freue ich mich. Die Teilnehmer müssen selbst kein Instrument spielen und erst recht noch nicht am Dirigentenpult gestanden haben.
mm.de: Aber verstehen die Manager denn überhaupt, worüber Sie als ausgebildeter Dirigent reden?
Hoensbroech: Wir sprechen miteinander über Menschenführung, nicht über Musiktheorie oder Werkanalyse. Es geht um universale Erfahrungen aus zwei unterschiedlichen Welten.
mm.de: Wirtschaftsführer verstecken sich gern hinter Ratio und Fachwissen. Wie reagieren sie, wenn Sie ihnen plötzlich einen Taktstock in die Hand drücken?
Hoensbroech: Wir steigen sanft ein. Ich bitte die Führungskräfte, sich zunächst einmal passiv in die Szene zu wagen und sich einen Platz zwischen den Orchestergruppen zu suchen. Das unmittelbare Klangerlebnis, das man im Zuschauerraum so nicht hat, zieht die Teilnehmer verlässlich in den Bann. Sie erleben hautnah mit, wie sich das Verhalten des Dirigenten auf die Arbeit der Musiker auswirkt. Und weil diese Lernerfahrung emotional erlebbar wird, wird sie im Hirn stärker verankert, wie die Neurowissenschaft weiß.
mm.de: Es bleibt mehr hängen?
Hoensbroech: Genau. Ich habe viele Managementtrainings erlebt, die Führungsthemen rein rational vermitteln wollten. Am Ende hieß es dann immer: Wenn Sie ein, zwei Dinge in Ihren Alltag übertragen können, sind Sie gut. Ich fand das unbefriedigend: Man muss es doch irgendwie schaffen, emotionale Bilder zu vermitteln, die abrufbar bleiben.
mm.de: Es geht um Aha-Effekte.
Hoensbroech: Wir reflektieren, was Führen eigentlich bedeutet. Der Dirigent ist der einzige auf der Bühne, der keinen Ton selbst spielt. Aber er hat zwischen 30 und 120 Experten vor sich sitzen, die alle etwas können, was er nicht kann, da der Dirigent kaum eins der benötigten Instrumente selbst beherrscht. Schon das ist eine wichtige Erkenntnis für viele.
mm.de: Wie machen Sie das sichtbar?
Hoensbroech: Die Musiker sind alle Multitasker und hocheffizient in ihrem Tun. Wenn ich relativ am Anfang des Workshops das Pult unangekündigt verlasse, übernimmt nach einer kurzen Schrecksekunde der Konzertmeister die Führung und das Orchester bringt das Stück auch ohne mich zu Ende.
Raphael von Hoensbroech mit Seminarteilnehmer beim Workshop in der Alten Oper Frankfurt, gemeinsam mit der Jungen Deutschen Philharmonie
Foto: Achim Reissnermm.de: Heißt das, dass es gar nicht unbedingt einen Dirigenten braucht?
Hoensbroech: Es braucht ihn jedenfalls nicht, damit er dem Flötisten die Klappen drückt oder dem Geiger die Geige hält.
mm.de: Also, erste Erkenntnis für die Manager-Teilnehmer: Ich muss nicht alles können, was mein Team kann, und kann trotzdem Chef im Ring sein. Und die zweite?
Hoensbroech: Wenn ich in jedes Detail hinein führe, nehme ich meinem Team die Kraft.
mm.de: Sie meinen den Micromanager, eine gefürchtete Spezies in jedem Unternehmen ...
Hoensbroech: Ganz schlimm. Ich spiele das in den Seminaren durch. Die Musiker kennen mich ja nicht, ich suche mir für jeden Workshop ein neues Orchester. Wir sprechen vorher nichts ab. Ich beginne also, einzelnen Instrumenten Vorgaben für nahezu jede Note zu machen. Danach frage ich sie: "Was passiert, wenn ich Sie 30 Minuten so führe?" Spontane Antwort immer: "Ich halte das keine 30 Sekunden aus!"
mm.de: Da fühlt sich der Kontrollfreak im Teilnehmerkreis hoffentlich ertappt. Wie verhält sich denn ein Musiker, wenn er dem Kontrolleur nicht ausweichen kann?
Hoensbroech: Er spielt nur noch Noten statt Musik zu machen. Er geht innerlich auf Distanz zu seiner Aufgabe.
"Authentizität ist eine Wirkung"
mm.de: Der Tod der Kreativität. Welche schlechten Führungsstile holen Sie sonst noch auf die Orchesterbühne?
Hoensbroech: Zum Beispiel den indifferenten Chef.
mm.de: Die Versuchsanordnung dabei?
Hoensbroech: Ich lasse das Orchester eine Partie zweimal spielen. Ein Teilnehmer gibt den Dirigenten und erhält die Aufgabe, die an dieser Stelle dominierende Orchestergruppe beim ersten Mal bewusst anzuschauen und beim nächsten Mal zu ignorieren. Für den Teilnehmer klingt das Ergebnis nicht unbedingt unterschiedlich. Für den Musiker ist es aber ein Unterschied wie Tag und Nacht, ob er im richtigen Moment Aufmerksamkeit erhält und seine Führungskraft bei ihm ist. Er erhält Wertschätzung und entfaltet sich anders.
mm.de: Einfühlsames Erwartungsmanagement also.
Hoensbroech: Die Erwartungen, die ich in einer bestimmten Situation hege, beeinflussen mein Verhalten und meine Wahrnehmung ganz wesentlich. Das gilt nicht nur für den Musiker, dessen Wunsch nach Aufmerksamkeit im entscheidenden Moment enttäuscht wird. Es gilt auch für den Dirigenten selbst.
mm.de: Inwiefern?
Hoensbroech: Er kann nicht mehr ernten als was er innerlich erwartet. Eine meiner Übungen besteht darin, das Orchester eine Partie mehrmals spielen zu lassen - immer genau gleich - und die Wahrnehmung des Teilnehmers auf unterschiedliche Aspekte zu lenken. Der Witz dabei: Wenn ich dem Teilnehmer negative Gedanken einflüstere, empfindet er das gerade gehörte Stück als schlechter gespielt. Dabei hat er zweimal genau das gleiche gehört. Unsere Emotion folgt im Grunde der eigenen Entscheidung, wie ich die Welt sehen will. Als Führungskraft sollte man dies wissen.
mm.de: Wenn die Teilnehmer dirigieren, wird das nicht ein ziemliches Gekrampfe?
Hoensbroech: Meistens wird es eher lustig. So geht es ja allen, die in ungewohnte Situationen geworfen werden. Man neigt dann dazu, tatsächlich eine Rolle zu spielen, die aber vielleicht gar nicht zu einem passt. Wer den Chef oder den Dirigenten so spielt, wie er sich die Rolle bei anderen abgeguckt hat, verliert seine Authentizität und Glaubwürdigkeit.
mm.de: Wie kann man denn authentisch sein?
Hoensbroech: Das große Missverständnis besteht in der Annahme, dass Authentizität eine Eigenschaft sei. Es ist eine Wirkung. Und die erreiche ich nicht dadurch, dass ich versuche, die Wirkung einer anderen Führungskraft auf mich selbst zu kopieren.
mm.de: Kommen wir nochmal zurück zur zentralen Analogie zwischen Manager und Dirigent. Was ist denn nun der Kern des Jobs am Pult?
Hoensbroech: Vision, Orientierung, Vertrauen geben. Ich habe als Dirigent das Privileg, das Stück zu interpretieren und dem Orchester ein Zielbild voranzustellen. Der Dirigent besitzt als Einziger die gesamte Partitur. Alle anderen haben nur ihre Einzelstimmen. Und, ganz wichtig: Mein Höreindruck entspricht am ehesten dem des Publikums.
mm.de: Ihr Herrschaftswissen sozusagen ...
Hoensbroech: ... das mich berechtigt, dem Orchester die Richtung vorzugeben. Zugleich muss ich mich aber in die Einzelrealitäten der Musiker einfühlen - jeder Stuhl im Orchester klingt anders - und sie in ihrer Sprache ansprechen können. Und ich darf sie nicht durch Kritik öffentlich demütigen. Leider ein beliebtes Spiel von Dirigenten, die gerne ihre Macht demonstrieren.
mm.de: Der machtverliebte Statusmanager - auch ein verbreiteter Typus in der Unternehmenswelt.
Hoensbroech: Den man im Zusammenspiel mit einem Orchester wunderbar entlarven kann. Ich gebe zum Beispiel bewusst einen falschen Einsatz und breche das holprige Zusammenspiel dann pseudo-empört ab. Sofort herrscht Totenstille im Saal: Jeder Musiker grübelt zunächst mal betroffen, was er denn wohl falsch gemacht haben könnte - der Dirigent hat ja schließlich keinen Ton gespielt. Sie können die Leute ohne weiteres verunsichern.
mm.de: Vertuschen eigener Fehler durch Schuldzuweisung an Dritte.
Hoensbroech: Schlimmer: In jedem Orchester wissen die Musiker sehr genau, was ein Kollege soeben verbockt hat. Und sie stehen zueinander in Konkurrenz. Irgendwer denkt immer heimlich, er hätte es besser gemacht. Wenn Sie das vom Pult aus fördern, nur um die eigene Eitelkeit zu befriedigen, zerstören sie das Team. Und sie ernten Mitarbeiter, die sich nur noch auf ihre Schwächen konzentrieren statt ihre Kreativität auszuleben.
mm.de: Der machtgierige, der indifferente, der unsichere Chef - alles bekannte Phänotypen, die ihren Teams schaden. Vermitteln Sie in Ihren Seminaren denn auch einen Gegenentwurf?
Hoensbroech: Ich nenne es "Leading from behind". Die Führungskraft soll ihren Mitarbeitern ermöglichen, den Job bestmöglich zu machen. Jeder für sich, und gemeinsam im Team. Im Orchester erreiche ich das, indem ich die Aufmerksamkeit zum Beispiel auf Soloflöte und Erste Violinen lenke, die gerade einen Dialog spielen, und ihnen erlaube, sich dabei aneinander zu orientieren, anstatt an mir. Die anderen Instrumente müssen sich in einem solchen Moment den führenden Stimmen unterordnen. Ich will die Leute dahin bringen, dass sie tatsächlich miteinander spielen und ich als Dirigent das im wahrsten Sinne "orchestriere".
mm.de: Jeder für sich und alle für alle.
Hoensbroech: So ungefähr. Jedenfalls auf keinen Fall alle für mich. Sonst spielen wieder alle nur Noten statt Musik zu machen. Genauso wie im Unternehmen.
