Erfolg ist auch eine Kulturfrage Erfolg haben - mit der richtigen Firmenkultur

Nach Abschluss eines Erfolgsjahrs für die deutsche Wirtschaft starten die meisten Unternehmen auch 2018 optimistisch. Welchen Anteil am Erfolg die Unternehmenskultur hat, zeigt die Studie "Führungsbarometer: Die strategische Rolle des mittleren Managements". Voraussetzung für Erfolg ist auch, Kompetenzen abzugeben.
Von Stephan Penning
Erfolg durch Delegieren: Wer dem mittleren Management Entscheidungskompetenzen gibt und Mitarbeiter weiterentwickelt, hat größere Chancen, Alltagsgeschäft und Innovationsdruck zu meistern

Erfolg durch Delegieren: Wer dem mittleren Management Entscheidungskompetenzen gibt und Mitarbeiter weiterentwickelt, hat größere Chancen, Alltagsgeschäft und Innovationsdruck zu meistern

Foto: Corbis

Die Stimmung ist gut: Der Großteil der für die Studie befragten Unternehmen (81 Prozent) gab an, das eigene Unternehmen stünde wirtschaftlich erfolgreich bis sehr erfolgreich da. Dabei schätzen Firmen, in denen ein hohes Engagement-Level von Führungskräften und Mitarbeitern vorherrscht, ihre wirtschaftliche Lage deutlich besser ein. Den Engagement-Level haben wir auf Basis von elf Faktoren im Bereich Kultur und Organisation bestimmt.

Dass Engagement ein wichtiger Faktor für eine die Performance ist, wird heute nur noch selten bestritten. Die aktuelle Konjunktur begünstigt die Erfolgschancen für Unternehmen zwar generell. Interessant wird es aber, wenn eines Tages die Kurve wieder nach unten geht. Dann wird sich zeigen, welche Unternehmen die richtigen Impulse gesetzt haben, um ihren Erfolg durch schnelle Anpassungen an den Markt und durch Innovationen zu sichern.

Unternehmen mit einer klassischen Pyramidenstruktur haben kaum noch die Chance, ihr Unternehmen rasch genug an Veränderungen ihres Marktumfeldes sowie an den digitalen Wandel anzupassen. Der Großteil der Verantwortung lastet auf dem mittleren Management. Und da entscheidet der Engagement-Level dieser Mittelmanager: Während 86 Prozent der Unternehmen mit hohem Engagement angaben, ihre Mittelmanager würden selbständig auf Veränderungen am Markt reagieren, waren es bei denjenigen mit niedrigem Engagement nur 31 Prozent.

Diese Selbständigkeit muss gezielt gefördert werden, unter anderem, indem man die Mittelmanager in Strategieprozesse einbindet und ihnen auch die nötigen Entscheidungskompetenzen gibt.

Was Unternehmen mit hohem Engagement-Level auszeichnet

Neben diesen strukturellen Voraussetzungen sind vor allem kulturelle Faktoren entscheidend: Wie wird mit Veränderungen und Verbesserungsinitiativen umgegangen? Sind bei erfolglosen Initiativen Schuldzuweisungen üblich oder werden Fehler konstruktiv ausgewertet? Firmen mit hohem Engagement bieten solche Möglichkeiten und fokussieren auf die Lernerfahrung des Managements. Diesen Unterschied haben wir in der Studie "Führungsbarometer",  die das Meinungsforschungsinstitut Forsa gemeinsam mit der Change-Beratung Penning Consulting erstellt hat, genauer betrachtet.

Wenig überraschend ist, dass ein respektvoller Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern eine wichtige Grundlage für eine positive Kultur bildet. Doch daran scheitert es schon bei der Hälfte der befragten Unternehmen mit niedrigem Engagement. Ebenfalls ein großer Unterschied ist der Faktor Orientierung: Die Mitarbeiter verstehen den Sinn und Wertbeitrag ihrer eigenen Arbeit. Gleichzeitig haben sie auch Orientierung über ihre eigenen Perspektiven im Unternehmen.

Der wichtigste Faktor, der zwischen Unternehmen mit hohem und niedrigen Engagement unterscheidet, ist die Führungskultur. In Unternehmen, die sich durch hohes Engagement auszeichnen, verstehen sich die Führungskräfte als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter (100 Prozent zu 34 Prozent in weniger engagierten Unternehmenskulturen). Die Führungskräfte geben regelmäßiges Feedback (95 zu 21 Prozent) und sorgen dafür, dass ihre Mitarbeiter motiviert sind (95 zu 10 Prozent).

Angst vor Veränderung: Warum das Argument "Mehrbelastung" nicht trägt

Dass sich kulturelle Merkmale nicht so leicht verändern lassen, selbst wenn deren positive Wirkung bewiesen ist, beschrieb der Autor und Psychologe Daniel Goleman schon 2000 in seinem weitbeachteten Artikel "Leadership that gets results" im Harvard Business Review. Goleman stellte fest: Eine Führungskultur, die Coaching als wesentliches Element des Führungsstils etabliert, ist besonders positiv wirksam.

Überraschend: Unter sechs beschriebenen Führungsstilen in Golemans Artikel war es der am wenigsten genutzte. Nach den Gründen gefragt, antworteten die Führungskräfte, der hohe Zeit- und Leistungsdruck erlaube es nicht, auch noch zusätzlichen Aufwand in die Mitarbeiterentwicklung zu stecken.

Nun haben sich die Zeiten verändert und damit immer öfter auch die Führungspraxis. In unserem Beratungsalltag treffen wir aber auch heute häufig noch auf Führungskräfte, die sich selbst und ihre Mitarbeiter ausbrennen, weil neue Projekte und Aufgaben ungefiltert akzeptiert und schlimmstenfalls im Mikromanagement abgearbeitet werden. Und weil der Unterbau gar nicht ausreichend qualifiziert ist, umso diese Entwicklungen adäquat zu begleiten.

Mitarbeiterentwicklung ist für Firmen überlebenswichtig

Dabei ist die in der Unternehmenskultur verankerte Entwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern kein Incentive oder 'nice to have', sondern schlichte Notwendigkeit, um Alltagsgeschäft und Innovationsdruck heute erfolgreich - und zeitgleich! - zu meistern.

Zur Person
Foto: Penning Consulting

Stephan Penning ist Geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Er berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management im Bereich Change-Management und Management Development. Zuvor war er für verschiedene deutsche Personalberatungen tätig, unter anderem bei Kienbaum Management Consultants. Stephan Penning ist Diplom-Psychologe.

Die Studie widerlegt zudem das Argument, dass gezielte Mitarbeiterentwicklung zu deutlicher Mehrbelastung führe. Das Gegenteil ist der Fall: Die Studie hat neben den Engagement-Level den subjektiv empfundenen Belastungsgrad des mittleren Managements ermittelt. Das Ergebnis: 67 Prozent der Führungskräfte, die sich weniger belastet fühlen, übernehmen die Rolle als Coach und Unterstützer ihrer Mitarbeiter. Bei denjenigen mit einem starken Gefühl der Belastung sind es nur 40 Prozent.

Auch die Schlüsselrolle der Information und Kommunikation erfüllen Führungskräfte mit einem geringeren Belastungsgefühl weitaus stärker (71 Prozent) also diejenigen mit einem höheren Belastungsgefühl (43 Prozent).

Die richtigen Werte: Was genau macht eine positive Kultur aus?

Aber was genau macht nun eine positive Kultur aus? Und wie lässt sich diese erreichen? Die erste Frage lässt sich nur sehr individuell und je nach Branche und Unternehmenszweck beantworten. Zu divers sind die Anforderungen der Unternehmensumwelt und -strategie. Grundsätzlich haben sich aber diefolgenden Schritte als nützlich erwiesen, um eine Kulturveränderung zu erreichen.

Der erste Schritt: Auf Basis der Unternehmensstrategie künftige Zielwerte antizipieren, die dazu beitragen, die Firma in der Zukunft auf Erfolgskurs zu halten. Ein Beispiel: Ist Innovation gefragt, könnte ein Wert wie 'Wahren des Bewährten' vielleicht ein falscher Ansatz sein. Gilt es, ein Unternehmen zunächst eine Zeit lang auf Kurs zu halten, kann das wiederum ganz anders aussehen.

Entscheidend ist, dass Strategie und potenzielle Werte miteinander harmonieren. Und genauso entscheidend ist, Führungskräften und Mitarbeitern eine klare Vorstellung zu geben, was ein formulierter Wert im Alltag konkret bedeutet. Es braucht klare Unterscheidungsmerkmale, welche Handlungsmaxime in Zukunft gefordert ist.

Das allein reicht jedoch noch nicht aus. Denn das Verhalten in einer Organisation ist durch Gewohnheiten bestimmt. Und Gewohnheiten sind, wie wir alle wissen, häufig nur schwer zu ändern - das gilt nicht nur für einzelne Menschen, sondern auch für Organisationen.

Und damit wären wir beim wichtigen zweiten Schritt: der Identifikation dysfunktionaler Gewohnheiten - oder Spielregeln - einer Organisation.

Neue Spielregeln: Wie man Blockaden in einem Unternehmen löst

Macht der Gewohnheit: Neue Strukturen führen zu neuem Verhalten

Eine besondere Bedeutung haben dabei Spielregeln für Strukturen, Prozesse und in Führungsbeziehungen. Während eines Beratungsprojekts in einem mittelständischen Brauereibetrieb konnten wir ein typisches Beispiel für solche hemmenden Spielregeln erleben.

Die Organisation hatte sich 'Klarheit' insbesondere im Management von Projekten als Zielwert gesetzt. Dazu gehörte zum Beispiel, Situationen ungeschönt darzustellen und auch Risiken aufzuzeigen. Im aktuellen Betriebsablauf herrschte jedoch die Regel, grundsätzlich erfolgsversprechende Ideen ohne ausreichende Analyse des Reifegrades oder der aktuellen Ressourcensituation unmittelbar zu Projekten zu erklären. Das Resultat: Eine nicht mehr beherrschbare Komplexität und eine völlig unzureichende Investition in Führung. Die Definition des Werts hatte damit noch keine Verankerung im realen Arbeitsalltag gefunden.

Spielregeln haben sich meist unbewusst in einer Unternehmenskultur verankert. Für eine Veränderung ist der Umweg über die formale Struktur notwendig. Und damit wären wir bei Schritt drei angekommen. Indem einzelne Elemente von Struktur und Prozessen geändert werden, ändert sich sukzessive auch die Unternehmenskultur.

Um im als Beispiel genannten Brauereibetrieb zu bleiben: Dort wurde zunächst ein strukturiertes Projekt- und Prozessmanagement eingeführt. Gleichzeitig wurden adäquate Austauschformate für die Führungskräfte einer Ebene geschaffen, in denen sie den Raum hatten, übergreifende Themen zu diskutieren und Führungsinitiativen abzuleiten, die dann eingenverantwortlich umgesetzt wurden. Das hat zu einer ressourcenorientierten und bereichsübergreifend abgestimmten Arbeitsweise geführt. Das heißt: Nicht die Ausgabe des Werts 'Klarheit' durch die Unternehmensleitung hat für seine Durchsetzung gesorgt. Sondern ein neues Management von Prozessen und Führung hat dazu beigetragen, dass der Wert "Klarheit" heute im Arbeitsalltag verankert ist.

Außerdem sollte von Anfang an ein konsequentes Monitoring eingeführt werden, um festzustellen, ob die Änderungen auch die gewünschten Wirkungen haben.

Weltweiter Erfolgsfaktor: Entscheidungskompetenzen übertragen

Unabhängig von den Herausforderungen, vor denen Unternehmen bei der Weiterentwicklung ihrer Unternehmenskultur stehen: Ein Faktor sticht in der Untersuchung heraus. Befragt nach Veränderungen in den vergangenen Jahren, haben 91 Prozent der Unternehmen mit hohem Engagement angegeben, sie hätten ihren Mittelmanagern mehr Entscheidungskompetenzen übertragen. Das gilt auch für 82 Prozent hinsichtlich der Mitarbeiter. In Unternehmen mit niedrigem Engagement konnten dahingegen nur 64 Prozent der Mittelmanager und 21 Prozent der Mitarbeiter von mehr Entscheidungskompetenzen profitieren.

Der Weg der Kulturveränderung ist ein steiniger und langer. Dass er ein lohnenswerter ist, zeigt jedoch unsere Befragung: Von den befragten Unternehmen mit hohem Engagement gaben 18 Prozent an, bereits Projekte zur Unternehmenskultur abgeschlossen zu haben, 68 Prozent befassen sich derzeit mit dem Thema. In Unternehmen mit niedrigem Engagement haben lediglich 7 Prozent bereits Projekte abgeschlossen. Die gute Nachricht: Mehr als die Hälfte, 55 Prozent, arbeiten genau jetzt an einer Weiterentwicklung ihrer Kultur.

Über die Studie: Forsa hat im Auftrag von Penning Consulting 90 Unternehmen untersucht. Jeweils zu einem Drittel Unternehmen zwischen 400 und 500 Mitarbeitern, zwischen 501 und 1.000 Mitarbeitern und mit mehr als 1.001 Mitarbeitern, um so einen repräsentativen Querschnitt durch verschiedene Unternehmensgrößen und -formen in Deutschland zu erhalten.

Über den Autor: Stephan Penning ist Geschäftsführender Gesellschafter von Penning Consulting. Er berät Vorstände, Geschäftsführer und Top-Management im Bereich Change-Management, Diagnostik und Management Development. Zuvor war er für verschiedene deutsche Personalberatungen tätig, unter anderem bei Kienbaum Management Consultants. Stephan Penning ist Diplom-Psychologe.