Selbstüberschätzung von Top-Managern - die große Gefahr Sind Sie selbstbewusst oder schon gefährlich selbstverliebt?

Viele Top-Manager entscheiden falsch, weil sie sich selbst überschätzen. Verhaltensökonom Alexander Sebald schreibt auf mm.de exklusiv über die Hintergründe - und lädt Sie zu einem von ihm konzipierten Selbsttest ein.
Von Alexander Sebald
Tafel ohne Tendenz: Frauen neigen weniger zur Selbstüberschätzung als Männer.

Tafel ohne Tendenz: Frauen neigen weniger zur Selbstüberschätzung als Männer.

Foto: Corbis

In leistungsbezogenen Umfeldern wird ein hohes Selbstvertrauen oft als sehr positive Eigenschaft angesehen, die durch Erfolg entsteht und zukünftige Erfolge fördert. Insbesondere Menschen, die viele große Herausforderungen gemeistert haben, wie Führungskräfte und Politiker, besitzen oft ein starkes Selbstvertrauen und sind sich ihrer überdurchschnittlichen Fähigkeiten sicher.

Es besteht jedoch ein schmaler Grat zwischen einem gesunden Selbstvertrauen und einem übersteigerten Selbstbewusstsein, das zu schwerwiegenden Entscheidungsfehlern führen kann. Affären und Skandale, bei denen eine solche Hybris im Spiel ist, sind ein Beleg dafür.

Es wird zwischen verschiedenen Arten von übersteigertem Selbstbewusstsein differenziert. Viele Menschen neigen dazu ihr eigenes Wissen und ihre Fähigkeiten absolut zu überschätzen oder glauben gegenüber anderen in diesen Punkten überlegen zu sein.

Aber was sind die Ursachen für dieses Phänomen und was für mögliche Konsequenzen beinhaltet es für Führungskräfte und Unternehmer? Gibt es Faktoren, die unseren Hang zur Selbstüberschätzung beeinflussen? Was kann man tun, um der eigenen Selbstüberschätzung oder der Hybris anderer im eigenen Unternehmen vorzubeugen?

Und selbst? Hier können Sie Ihren Hang zur Selbstüberschätzung in der ersten "manager magazin Challenge" testen.

Hybris und ihre Konsequenzen

Jede der oben genannten Spielarten der Hybris kann zu kostspieligen und fatalen Entscheidungsfehlern führen, sowohl bei großen unternehmerischen Investitions- und Finanzmarktentscheidungen wie auch in einfachen Planungsprozessen.

Alexander Sebald

Alexander Sebald ist Professor und Co-Direktor des Zentrums für Experimentelle Ökonomie der Universität Kopenhagen und wissenschaftlicher Kopf der "Intuition Challenge"  von manager-magazin.de. Sein Forschungsschwerpunkt liegt in der Verhaltensökonomie und der experimentellen Wirtschaftsforschung mit besonderem Fokus auf Themen der Personalentwicklung.

Dass Investitionsentscheidungen und Selbstüberschätzung von Führungskräften eng zusammenhängen, haben unter anderem Matthew Billett und Yiming Qian von der Business-School der University of Iowa in einer Studie in der Fachzeitschrift "Management Science" gezeigt. In ihrer breit angelegten Studie analysieren sie 3500 Akquisitionsentscheidungen von über 2000 CEOs US-amerikanischer Firmen im Zeitraum von 1985 bis 2002. Sie zeigen, wie Anfangserfolge von CEOs zu Hybris und folgenden Entscheidungsfehlern bei Firmenzukäufen führen.

Ihr Fazit: CEOs lassen sich durch Anfangserfolge oft dazu verleiten, weitere und größere Firmenzukäufe zu tätigen, die aber oft negative Konsequenzen für den eigenen Firmenwert mit sich bringen. Anfangserfolge nähren zum Beispiel den Glauben, besser im Umgang mit Integrationsprozessen zu sein oder besser Synergieeffekte nutzen zu können, als es der Wirklichkeit entspricht - ein möglicherweise folgenschwerer Einschätzungsfehler.

Zu einem ähnlichen Fazit kommen auch Ulrike Malmendier von der University of California und Geoffrey Tate von der University of North Carolina in einer empirischen Studie, die im "Journal of Finance" erschienen ist. Auch sie untersuchen Investitionsentscheidungen von CEOs 477 großer US-amerikanischer Unternehmen im Zeitraum von 1980 bis 1994 und zeigen wie CEOs, die ihre Fähigkeit Rendite für Ihre Firma zu generieren überschätzen und zu hohe Preise für Firmenzukäufe bezahlen. Wie in der Studie von Matthew Billett und Yiming Qian zeigt sich also auch hier, dass sich selbstüberschätzende CEOs dazu neigen, wertmindernde Firmenzukäufe zu tätigen. Interessanterweise ist dieser Effekt am stärksten bei CEOs, die auf ausreichend firmeninterne Liquidität zugreifen können.

Ein übersteigertes Selbstbewusstsein hat aber nicht nur Einfluss auf die Entscheidungen von CEOs. Auch Unternehmer treffen potentiell schlechte Entscheidungen, wenn sie ihr eigenes Können oder Wissen überschätzen.

Wie anfällig sind Sie für Selbstüberschätzung?

Die Rolle von Selbstüberschätzung für die Entscheidungen von Unternehmern war Gegenstand einer viel beachteten Studie von Colin Camerer vom Californian Institute of Technology und Dan Lovallo von der Universität Sydney. In ihrer Studie präsentieren sie die Daten eines Experimentes, in dem Teilnehmer die Möglichkeit hatten, in einen Markt einzutreten. Wenn sich ein Teilnehmer dazu entschloss, in den Markt einzutreten, wurde sein Profit durch seinen relativen 'Rang' bestimmt.

Der Profit war positiv für Teilnehmer mit hohem 'Rang' und negativ mit niedrigem 'Rang'. Der Rang eines jeden Spielers wurde erst am Ende des Experimentes mitgeteilt. Das heißt: Die Markteintrittsentscheidung war risikoreich und unter Umständen mit Verlusten verbunden. Auf der anderen Seite konnte ohne Markteintritt kein Gewinn generiert werden.

Um nun die mögliche Auswirkung von Selbstüberschätzung auf die Markteintrittsentscheidung zu messen, verglichen die Autoren Gruppen von Teilnehmern, bei denen der 'Rang' zufällig gewählt worden war, mit Gruppen, bei denen der Rang jeweils durch ein Wissensquiz ermittelt wurde.

Das Fazit der Studie: In den Gruppen, in denen der Rang durch den Wissenstest ermittelt worden war, gab es zu viele Teilnehmer, die sich dazu entschlossen in den Markt einzutreten. Im Experiment war dies für viele Teilnehmer irrational und führte zu Verlusten. Viele Teilnehmer schienen fälschlicherweise zu glauben, mehr zu wissen als andere, was zu einer folgenschweren (unternehmerischen) Fehlentscheidung führte.

Robert Schiller, Nobelpreisträger des Jahres 2013, weist darauf hin, dass Selbstüberschätzung Fehlentscheidungen an Finanzmärkten verursacht. Anleger, die ein übersteigertes Selbstvertrauen in ihr Wissen bezüglich der richtigen Bewertung bestimmter Anlagen haben, sind tendenziell eher bereit zu handeln. Das dadurch entstehende überzogene Handelsvolumen reduziert den Gewinn, den diese Anleger erwirtschaften, relativ zu Anlegern, die eine korrekte Einschätzung bezüglich der Genauigkeit ihres Wissens haben

Und diese Mechanismen wirken eben auch in fataler Weise in andere Entscheidungsräume hinein - etwa die tägliche Projekt- und Prozessarbeit in Unternehmen.

Welche Faktoren bedingen oder verstärken den Hang zur Selbstüberschätzung? Die Wissenschaft hat verschiedenen Faktoren identifiziert, die auf den Grad der Selbstüberschätzung Einfluss haben.

Einer der intuitivsten Faktoren, der auch bei der aktuellen Diskussion um die Frauenquote in Unternehmen eine Rolle spielt, ist das Geschlecht. Einschätzungen und Handlungen von Frauen scheinen tendenziell weniger durch unverhältnismäßiges Selbstbewusstsein beeinflusst zu sein als das Verhalten von Männern. Brad Barber und Terrance Odean von der University of California haben das Handelsverhalten von 35.000 privaten Haushalten untersucht und zeigen, dass Männer wesentlich aktiver Investitionsanlagen kaufen und verkaufen als Frauen. Diese überzogene Handelsaktivität schadet ihrer Rendite und ist auf den Glauben zurückzuführen, besseres Wissen zu besitzen, als man eigentlich hat.

Des Weiteren wurde mehrfach nachgewiesen, dass die Hybris bei Entscheidern zunimmt, wenn: 1. der Handelnde meint, seine eigenen Qualitäten bestimmen über den Erfolg der Entscheidung, er 2. auf Erfahrungen aus dem Gebiet zurückgreifen kann, in das die Entscheidung fällt und 3. die Komplexität der Fragestellung zunimmt.

Kann man sich vor Selbstüberschätzung schützen oder den eigenen Hang zur Selbstüberschätzung verringern?

Wie Sie ein besserer Entscheider werden

Sich eigener Einschätzungsfehler wie Selbstüberschätzung bewusst zu werden und sie eigenständig zu bekämpfen oder zu verringern ist extrem schwer. Dies liegt an unserer Art zu denken, unser Wissen zu aktivieren und Schlüsse aus Informationen zu ziehen. Verhaltensökonomen und Psychologen unterscheiden prinzipiell zwischen intuitiven Einschätzungen und Handlungen und solchen, die auf tieferer Reflektion beruhen.

Daniel Kahneman, Nobelpreisträger des Jahres 2002, hat daraus eine Metapher formuliert, in der er von einem "schnellen" System 1 und dem "langsamen" System 2 spricht. Intuitive Einschätzungen und Handlungen werden mit Hilfe unseres Systems 1 und reflektierte Einschätzungen und Handlungen mit Hilfe von Systems 2 durchgeführt.

System 1 ist darauf ausgelegt ein schnelles und kohärentes Bild aus den sich uns bietenden Informationen zu schaffen. Es hilft uns unser Umfeld intuitiv zu erfassen und unbewusste Handlungen wie zum Beispiel atmen oder gehen auszuführen - ohne lange oder überhaupt darüber nachdenken müssen. Die Schnelligkeit und Leichtigkeit, mit der System 1 Informationen verarbeitet, Einschätzungen generiert und zu Handlungen anleitet, ist oft sehr hilfreich, schafft aber auch Probleme. Es bedient sich generalisierender Denkmuster, die oft hilfreiche und schnelle Einschätzungen liefern, jedoch auch strukturelle Fehler mit sich bringen.

Im Gegensatz dazu ist System 2 involviert, wenn wir Entscheidungen treffen müssen, bei denen tiefere Abwägungen von Nöten sind. System 2 ist zum Beispiel involviert, wenn wir uns im Straßenverkehr bewegen, die Steuererklärung machen oder andere weitreichende Entscheidungen in unserem persönlichen wie auch geschäftlichen Umfeld zu treffen haben.

Die Arbeit unseres intuitiven Systems 1 läuft unbewusst ab, so dass wir auch nicht einfach feststellen können, wann Fehleinschätzungen, die in System 1 generiert worden sind, unsere Einschätzungen und Handlungen beeinflussen. Darüber hinaus bedient sich System 2 oft intuitiver Einschätzungen, die System 1 generiert hat, um zu reflektierten Entscheidungen und Handlungen zu kommen. Unbewusste Einschätzungsfehler beeinflussen somit auch reflektierte und schwerwiegende Entscheidungen, was das Erkennen und nötige Gegensteuern schwierig macht.

Wissenschaftliche Studien weisen darauf hin, dass ein Bewusstsein für diese Systematik und gute Entscheidungsprozesse eine zentrale Rolle spielen, wenn man unbewusste (durch System 1 generierte) Einschätzungsfehler reduzieren möchte. Mehr Bewusstsein und bessere Entscheidungsprozesse sind also grundlegend, um Einschätzungsfehler zu bekämpfen und auf ihnen beruhende Entscheidungsfehler zu vermeiden.

Welche Verbesserungen sind durch diese zwei Strategien zu erwarten? Welche Auswirkungen haben ein höheres Bewusstsein bezüglich der eigenen Selbstüberschätzung und bessere Entscheidungsprozesse auf die Profitabilität von Unternehmen? Und wie kann ich diese Systematik für Entscheidungsprozesse in meinem Unternehmen verankern?

Leider gibt es zu diesen Fragen noch wenig quantitative Studien, was insbesondere der Tatsache geschuldet ist, dass diese psychologischen und verhaltensökonomischen Themen erst in den letzten Jahren in den Fokus der Wissenschaft geraten sind. Einer Studie von McKinsey zu Folge, bei der mehr als 1000 große Investitionsentscheidungen von Firmen untersucht worden sind, zeigt aber wie groß das Verbesserungspotential ist und welcher wirtschaftliche Erfolg darin liegt.

In der Studie hatten Organisationen und Firmen, die explizit an der Vermeidung von Einschätzungs- und Entscheidungsfehlern gearbeitet haben, einen bis zu 7 Prozent höheren Profit - ein deutliches Signal, dass hier ein hohes Potential gehoben werden kann.

Wie gut kennen Sie sich? Hier können Sie Ihren Hang zur Selbstüberschätzung in der ersten "manager magazin Challenge" testen.

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