Kommt das Gespräch auf die Personalabteilung, so scheinen sich alle einig zu sein. Egal ob personalwirtschaftliche Fachzeitschrift oder Personalkongress, egal ob manager magazin oder brand eins: Überall wird die Personalabteilung als verstaubtes und inkompetentes Relikt aus der Steinzeit beschrieben, von dem es sich möglichst rasch zu verabschieden gilt. Vertreter der Personalabteilung treten danach allenfalls als unverbindlich-beratende "Business Partner" auf, beklatschen die eigene Demontage und bejubeln sich auf brillant inszenierten Red-Carpet-Veranstaltungen.

Immer mehr Befugnisse werden an Führungskräfte und Mitarbeiter verschoben. Letzteres nennt man inzwischen "Demokratisierung": Mitarbeiter sollen ihren eigenen Chef wählen, zudem über Gehälter, Neueinstellungen und Arbeitsverteilung entscheiden. Auch sonst gilt es als chic, sich von der Personalabteilung zu distanzieren und sogar nach der Politik zu rufen, weil die Personalabteilungen versagt hätten.

Also: eine schöne Unternehmenswelt - ohne irgendeine störende Personalabteilung.

Doch wer trägt am Ende die Verantwortung? Wenn falsche Leute eingestellt werden? Wenn wegen einer fehlenden Sicherheitskultur eine Ölplattform explodiert? Wenn Persönlichkeitsrechte und andere strafrechtlich relevante Vorschriften verletzt werden, weil Mitarbeiter beispielsweise Sanktionsvorschriften gegen den Iran einfach als irrelevant einstufen? Wenn Beschäftigte in Zulieferbetrieben in menschenverachtenden Umständen arbeiten müssen - aber das Unternehmen damit ja nichts zu tun hat?

Sind dafür Führungskräfte verantwortlich? Oder irgendjemand anders?

Offenbar ist dabei aber am wenigsten die Personalabteilung verantwortlich - denn weder will sie diese Verantwortung tragen, noch traut man ihr diese Verantwortung zu.

Was wir in Personalabteilungen nicht brauchen: den Chief Happiness Officer und den Finanzcontroller

In der Dokumentation "Mein wunderbarer Arbeitsplatz" auf ARTE erklärt die Personalchefin Laurence Vanhée, sie sei nicht mehr für die Human Ressourcen (HR) zuständig, sondern ab jetzt "Chief Happiness Officer". Ist das die Zukunft für HR? Geht es wirklich darum, als "CHO" Mitarbeiter glücklich zu machen?

Ist Glück der universelle Maßstab? Offenbar schon, wenn jüngst eine personalwirtschaftliche Fachzeitschrift sogar ihre redaktionelle Vision als "Wir machen Personaler glücklich" propagiert. Oder aber wenn man sich Seminarangebote anschaut, die HR durch ein "Feel-Good-Management" ersetzen - gleichzeitig damit werben, dass neue Mitarbeiter nicht mehr durch Recruiter der Personalabteilung ausgesucht werden, sondern durch Algorithmen.

Damit das jetzt nicht falsch verstanden wird: Natürlich soll nicht dafür plädiert werden, Mitarbeiter gezielt unglücklich zu machen. Ganz im Gegenteil: Das Betriebsklima ist zweifelsohne wichtig und viel zu oft ein viel zu großes Problem. Und natürlich kann man zu Recht darauf hinweisen, dass glückliche Mitarbeiter auch weniger Depressionen haben. Nur greift die Selbst-Definition als Chief-Happiness-Officer über "Feel-Good-Management" wesentlich zu kurz.

Und wenn man sich in der HR-Community umsieht, so steht der Jubel über diese neue hippe Personalarbeit zudem in scharfem Kontrast zur Realität. Denn viele Besetzungen speziell an der Spitze von HR verlaufen nach einem anderen Muster: Gesucht und gefunden werden Manager, die sich in Rationalisierungsprojekten bewährt haben, die Finanzen und Controlling beherrschen, vor allem sehen, dass letztlich Mitarbeiter primär Kostenfaktor sind. Fachwissen in Personalmanagement gilt als unnötig, wenn nicht sogar als störend ("Kaminkarriere").

Warum tolerieren eigentlich Aufsichtsräte die permanente Besetzung des Personalvorstands mit Quereinsteigern? Würde man einen Technikvorstand akzeptieren, der den Unterschied zwischen Gleichstrom und Wechselstrom nicht kennt? Würde man sich von einem Chirurgen operieren lassen, der als einzige Referenz eine Tätigkeit im Catering bei Bushido aufweist? Das alles nicht. Aber im Personalressort reicht offenbar das Wissen um Finanzen und Controlling.