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Was ist Führung?: Die fünf Aufgaben

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Xing-Vorstand erklärt sein Handwerk "Hierarchie verschwindet nicht, und das ist gut so"

Von Timm Richter

Wie geht moderne Führung? Timm Richter, Produktvorstand beim Karrierenetzwerk Xing , hat über seine Erfahrungen ein Buch geschrieben (siehe Kasten unten). manager-magazin.de bringt in vier Folgen Auszüge daraus. In der ersten Folge ging es darum, wie man neue Aufgaben angeht und unterschiedliche Perspektiven zusammenbringt. Zweite Folge: Wie man gute Vereinbarungen trifft. In dieser neuen Folge geht es darum, was die moderne Arbeitswelt für Mitarbeiter und Führungskräfte bedeutet.

Timm Richter

Timm Richter ist Produktvorstand der Xing AG. Der Diplom-Mathematiker, der einen MBA von der MIT Sloan School of Management hat, begann seine Karriere bei McKinsey und wechselte nach mehreren Jahren in verschiedenen Positionen bei Tchibo als Geschäftsführer in die Reisebranche. Bei Xing ist er seit fünf Jahren.

Was bedeutet die moderne Arbeitswelt für mich als Mitarbeiter? Jeder von uns steht einer neuen Freiheit und Verantwortung gegenüber.

Die Sinnfrage: Heute haben viele Menschen mehr Möglichkeiten als jemals zuvor. Weil es uns so gut geht, kommt es uns mehr in den Sinn, über Sinn bei der Arbeit nachzudenken. Vielen reicht es nicht (mehr), nur für den Lohn zu arbeiten. Sie hinterfragen, wofür Arbeit gut ist.

Ein Arbeitsplatzwechsel wird normaler. Patchwork- Lebensläufe sind okay. Damit steigen auch die Erwartungen an Unternehmen, ein Sinnangebot zu machen. Im "Kampf um Talente" lassen sich immer weniger Menschen kaufen.

Die digitale Welt eröffnet Chancen, die man vorher so nicht gehabt hat. Jeder kann mit einer Idee anfangen und groß rauskommen. Jeder kann sich heute weltweit einen Namen machen. Die Welt der unbegrenzten Möglichkeiten ist heute da.

Die Machtfrage: Die Unternehmen haben Loyalitätsverträge aufgekündigt, um die Effizienz und Flexibilität zu steigern. Viele Arbeitnehmer haben das verstanden und spielen das neue Spiel mit. Wenn das Angebot eines Arbeitgebers nicht (mehr) stimmt, dann wechselt man.

Da in vielen Bereichen Wissensarbeit immer wichtiger wird und Fachkräftemangel herrscht, hat sich die Marktsituation deutlich geändert. Mitarbeiter suchen sich vor allem Firmen aus, nicht andersherum. Auch in der Führung entsteht ein neues Gleichgewicht. Insbesondere junge Arbeitnehmer treten selbstbewusster auf und erwarten einen partnerschaftlicheren Umgang. Ein stärkeres Eingehen auf die Bedürfnisse der Mitarbeiter ist die notwendige Folge. Es wird auch in der Arbeitswelt persönlicher.

Der Erwartungsdruck: Die neue Freiheit hat ihren Preis. Das Geschäft ist schneller geworden, wir stehen immer unter Strom. Ständige Erreichbarkeit wird häufig erwartet, es bleibt kaum Zeit zum Durchatmen. Wir sind gehetzt und haben das Gefühl, keine Zeit mehr zu haben. Privatheit nimmt ab. Auch einzelne Arbeitnehmer werden viel stärker als früher Teil einer breiten Öffentlichkeit. Digitale Netzwerke und Medien prägen die eigene Online-Reputation. Wer nicht mitspielt, spielt irgendwann nicht mehr mit.

In einer modernen Leistungspartnerschaft auf Augenhöhe geht es immer auch um Leistung. Es wird nicht kuscheliger. Im Gegenteil. Wer sich nicht weiterentwickelt, fällt zurück. Die allgemeine Tendenz geht dahin, dass die Unterschiede zwischen Gewinnern und Verlierern größer werden. Das ist ein Problem, das die Vernetzung durch Digitalisierung mit sich bringt.

Nicht jeder wird diese Herausforderung aus eigener Kraft meistern. Das Glück vieler Menschen hängt daran, ob es uns als Gesellschaft gelingt, jedem Menschen einen wertvollen Beitrag durch seine Arbeit zu ermöglichen.

Zusammengefasst: Jeder Einzelne von uns hat viel stärker die Möglichkeit und Notwendigkeit, die ersten drei Führungsaufgaben wahrzunehmen, nämlich zu entscheiden: Wie möchte ich mein Berufsleben gestalten? Ob und wie möchte ich mit diesem Chef zusammenarbeiten? Und: Wie möchte ich Verantwortung für meine Aufgabe übernehmen? Die Deutlichkeit, mit der sich diese Führungsfragen stellen, ist neu.

Die neue Freiheit erfreut nicht jeden

In der Regel wollen Menschen lieber frei als unfrei sein. Doch Freiheit ist nicht nur schön. Sie ist vor allem auch: anstrengend! Es ist eben nicht mehr damit getan, das zu tun, was von einem erwartet wird. Lebenswege sind nicht mehr vorgezeichnet. Damit nimmt Unsicherheit zu. Man könnte auch anders. Entscheide ich mich richtig? Ich habe, ob ich will oder nicht, mehr Freiheit und Verantwortung für mein Leben. Nicht jeder mag diese Freiheit. Viele Menschen wünschen sich, dass ihnen manche Entscheidung abgenommen wird. Das ist legitim und wird auch in Zukunft so bleiben.

Freiheit bleibt ungenutzt: Bereits in bestehenden hierarchischen Organisationen gibt es die Tendenz, kooperativer zu führen. Wer sich mehr Freiheit und Verantwortung nimmt, kommt häufig damit durch. Mitarbeiter haben in vielen Organisationen bereits heute mehr Gestaltungsspielräume, als sie vielleicht glauben.

Wenn sie denn die Initiative ergreifen. Viele tun es nicht. Nicht jeder traut sich, die Grenzen der Freiheit auszutesten. Nach anfänglicher Begeisterung bleiben Freiräume ungenutzt - die zusätzliche Arbeit kostet Kraft. Wir lassen heute Freiheitspotenzial liegen.

Was bedeutet die moderne Arbeitswelt für mich als Führungskraft?

Als Führungskraft brauche ich eine neue Balance zwischen Führen und Geführt-Werden. Führungskräfte erfahren ihre Machtlosigkeit. Die Komplexität nimmt exponentiell zu. Daher kann ich als Führungskraft noch viel weniger als früher alles selbst lösen und entscheiden. Die Führungsaufgabe wird indirekter. Ob ich einen guten Job als Führungskraft mache, ist immer weniger direkt sichtbar. Das führt zu Selbstzweifeln. Vor allem, weil unser gesellschaftliches Ideal einer Führungskraft immer noch der bewunderte Held ist, der einfach alles kann. Wir spielen das Märchen "Des Kaisers neue Kleider".

Führungskräfte brauchen neue Mechanismen, um Souveränität zurückzugewinnen und die Wahrscheinlichkeit für Erfolg zu erhöhen; andere Methoden, um für Richtung zu sorgen, Dinge geregelt zu bekommen und Menschen wachsen zu lassen.

Das System als mentales Modell: Der Schlüssel liegt darin, Organisationen nicht als komplizierte Maschinen, sondern als komplexe anpassungsfähige Systeme zu verstehen. Als Führungskraft wirke ich, indem ich die Lösungskompetenz und Robustheit von Organisationen 87 als System stärke. Dies geht über die Menschen, die Strukturen und die Ziele.

Mitarbeiter als Partner verstehen. In der heutigen Zeit machen gut ausgebildete Wissensarbeiter den Unterschied. Also diejenigen, von denen es immer zu wenig gibt. Für viele dieser Mitarbeiter sind Sinn, Eigenverantwortung und Meisterschaft die wesentlichen Motivatoren. Will ich als Führungskraft diese Mitarbeiter gewinnen und halten, so muss ich Angebote für Sinnfindung und Eigenverantwortung machen und die Entwicklung von Meisterschaft fördern. Das ist anstrengend; vor allem anstrengender als früher.

Es geht darum, Motivationen besser zu verstehen und mehr Zeit damit zu verbringen, den Menschen hinter der Rolle kennenzulernen. Durch die Schaffung eines gemeinsamen Verständnisses des Kontexts sowie der Ziele versetzt man Wissensarbeiter in die Lage, für die Situation passende Lösungen zu finden, die man selbst gar nicht entwickeln kann.

Führungskräfte müssen Unsicherheit und Unentschiedenheit aushalten

Systeme gestalten: Auch die Anforderungen an Strukturbildung in Unternehmen ändern sich. Die klassische Definition einer Aufbau- und Ablauforganisation, das heißt Organigramm und Prozessdefinitionen, reicht nicht mehr. Vielmehr kommt es darauf an, die Anpassungsfähigkeit einer Organisation zu erhöhen. Dabei kann man sich viel von der Natur abschauen, indem man Mechanismen der Evolution auf Organisationen überträgt.

Als moderner Manager versuche ich, den Grad an Selbstorganisation zu erhöhen. Ein wesentliches Mittel hierfür sind agile Teams, in denen alle notwendigen Kompetenzen gebündelt und Entscheidungen möglichst nah am Kunden getroffen werden. Dadurch wird eine Organisation handlungsfähiger in der täglichen Interaktion mit der Umwelt.

Die Anpassungsfähigkeit einer Organisation nimmt mit Informationstransparenz zu. Dadurch steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Entscheidungen schneller und besser werden. Rigidere formale Strukturen werden schneller überwunden, der Handlungsdruck nimmt zu.

Mitarbeiter erkennen einfacher Handlungsnotwendigkeiten und die Folgen ihres Handelns. Und Einsicht ist die wichtigste Voraussetzung für Veränderung. In komplexen Situationen kann man Lösungen nicht im Voraus berechnen. Die Lösung ist, Dinge auszuprobieren. Für mich als Führungskraft bedeutet es, dass ich Experimente als organisatorische Fähigkeit tief in der DNA verankere. Es ist eine Schlüsselkompetenz für das 21. Jahrhundert. Experimente setzen als Haltung Ergebnisoffenheit voraus. Das bedeutet, dass ich Unsicherheit und Unentschiedenheit aushalte.

Außerdem versuche ich, meinen Optionsraum möglichst lange möglichst offen zu halten. Auch dies ist konträr zu der Entschlussfreudigkeit, die man sich in der alten Welt vom Management erhoffte. Der Ersatz für Entschlussfreudigkeit ist die Fähigkeit, möglichst schnell wirksame Experimente durchzuführen, die dann zur Erkenntnis führen. Wir brauchen zukunftsoffene, schnelle Evolution.

Sinnstiftung: Wenn schnelle Weiterentwicklung notwendig ist, stellt sich natürlich die Frage: in welche Richtung? Ziele reduzieren die Komplexität einer Situation und fokussieren Handlungen. Wir wollen dieses und nicht jenes. Deswegen waren und sind sie ein so wirksames Führungsinstrument. In der modernen Führungswelt verändert sich die Qualität der Ziele. Ziele funktionieren nur, wenn die Ziele von den Mitarbeitern akzeptiert werden. Hier reicht es nicht mehr, Ziele nur zu verkünden, womöglich nur Umsatz oder Gewinn.

Wirksame Ziele in der heutigen Zeit unterscheiden sich in drei Dimensionen. Moderne Ziele stiften mehr Sinn. Wenn ein Wissensarbeiter sinnvolle Arbeit leisten möchte, dann müssen gute Ziele ein Sinnangebot machen, das gern angenommen wird. Damit entfalten Ziele Energie in den 90 Mitarbeitern. Mehr Umsatz und Gewinn per se begeistern immer weniger Menschen.

Gute Ziele werden nicht verkündet, sondern gemeinsam entwickelt. Das hat zwei Vorteile. Zum einen sind Mitarbeiter stärker emotional dabei, wenn sie an der Zielentwicklung teilnehmen. Zum anderen wird die Qualität der Ziele besser. Jeder Mitarbeiter kann mit seiner Sicht der Dinge einen wertvollen Beitrag leisten, eine Situation zu verstehen. Dieses Verständnis ist Voraussetzung für bessere Ziele.

Wenn die Welt komplexer wird und man sich Handlungsflexibilität erhalten möchte, werden Ziele abstrakter auf höheren Ebenen definiert. Daher gewinnen Werte und Kultur eine größere Bedeutung. Konkrete Zielvorgaben und sogar Strategien ändern sich immer schneller. Was stabiler ist, sind die Einstellungen und Haltungen der Mitarbeiter.

Hierarchie verschwindet nicht; und das ist gut so

In jeder Gruppe bilden sich selbstständig hierarchische Strukturen aus. Menschen ist es ein Bedürfnis, das Verhältnis zu anderen und ihre Stellung in der Gemeinschaft zu definieren. Das Funktionieren von Gruppen hängt davon ab, dass jeder seinen Platz hat. Manche führen dann stärker als andere. Engagement in Führung und dem Geführt-Werden entsteht, wenn jeder seinen 91 angemessenen Beitrag leisten kann und dafür die verdiente Anerkennung bekommt.

Es gibt keine hierarchiefreien Unternehmen. Mindestens zwei Hierarchiestufen sind per Definition immer vorhanden: die Unternehmensleitung und der Rest. Die Unternehmensleitung legt die formalen Spielregeln fest und kann Menschen zum gemeinsamen Spiel zulassen oder ausschließen. Selbst wenn die Unternehmensleitung beschließt, dass hierarchiefrei gespielt wird, so hat sie noch eine Sonderstellung: Sie kann die Regel der Hierarchiefreiheit jederzeit widerrufen.

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Die Situation ist leicht anders, wenn ein Unternehmen allen Mitarbeitern gehört, zum Beispiel in einer Partnerschaft oder Kooperative. Aber selbst hier bilden sich informelle Hierarchien aus. Und ab einer hinreichenden Größe werden Stellvertreter mit Entscheidungsmacht berufen, um die Funktionsfähigkeit der Organisation zu gewährleisten. Selbst das Steuerungskonzept "Holacracy" ist hierarchisch organisiert. Es unterscheidet sich lediglich darin, wie Hierarchie hergestellt wird.

Hierarchie ist im Übrigen nützlich. Sie stellt einen mächtigen Mechanismus bereit, um Unsicherheit zu beseitigen. Hierarchie sichert Handlungsfähigkeit - vor allem, wenn es darauf ankommt. Dabei funktioniert Hierarchie umso besser, je weniger hierarchisch sie ist. Es geht darum, die Selbstverantwortung zu stärken und nur dann hierarchisch einzugreifen, wenn es angemessen ist. Hierarchie hat die Macht, Selbstverantwortung zu fördern.

Die Natur ist auch sehr hierarchisch organisiert. So kann man zum Beispiel beim Menschen unterschiedliche Ebenen erkennen: die Zelle, Organe, den Körper, unsere Wahrnehmung, unser Bewusstsein. Auf diese Weise löst die Natur komplexe Problemstellungen über unterschiedliche Abstraktionsebenen. Das Gleiche passiert in Organisationen. Es gibt die Abteilungen, die täglich die operative Leistungsfähigkeit sicherstellen; Bereiche, die unsere Umwelt mit mehr Abstand beobachten und ihre Schlüsse ziehen; und die Unternehmensführung, die für die gesamte Unternehmung die Richtung durch eine Vision und Strategie gestaltet.

Silos sind wertvoll und werden bleiben

Der Begriff des Silos ist negativ besetzt und unglücklich gewählt. Vielleicht sollte man eher von Kompetenzzentren sprechen. Das hört sich schon besser an. Es ist gut, wenn für ein abgegrenztes Thema alle notwendigen Fachleute beisammen sind, um dann kompetent, schnell und gemeinsam Lösungen zu finden. Diese Idee steckt hinter agilen Entwicklerteams genauso wie hinter Abteilungen und Geschäftsbereichen. Kleinere, unabhängige Teams und Gruppen, eben Kompetenzzentren, sind für die Anpassungsfähigkeit am Markt unerlässlich. Und Größe hängt von der Perspektive ab. Für die Unternehmensleitung eines großen Konzerns sind Geschäftsbereiche oder Länderorganisationen klein.

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Um als (größeres) Unternehmen erfolgreich zu sein, gibt es zwei Parameter, die für effektive Kompetenzzentren notwendig sind. Der erste ist die Kunst, die richtige Abgrenzung von Kompetenzzentren zu finden. Welche Kompetenzen sollen gebündelt und welche Mitarbeiter sollen deswegen eng zusammenarbeiten? Allgemeine Kriterien hierfür sind: externe Marktorientierung und vollständige eigene Handlungsfähigkeit. So schafft man es, dass Lösungsund Entscheidungskompetenz nah am Kunden sind.

Als Zweites gilt es, Verbindungen zu anderen Kompetenzzentren herzustellen. Dies erfolgt vor allem über Transparenz und Informationsaustausch. Es geht darum, das Lernen untereinander und die Plastizität der Organisation zu erhöhen. Gelingt dies, so ist eine Organisation in der Lage, ihre Silos mit der Zeit an veränderte Marktbedingungen anzupassen.

Es ändert sich nicht alles dauernd. Die Erkenntnis, dass die Digitalisierung die Geschwindigkeit in unserer Gesellschaft erhöht hat, braucht Kontext. Es gibt auch viel Stabilität in unserer Welt. Die Beschwerden über das Beharrungsvermögen und die Mühseligkeit von Veränderungsprozessen sind dafür ein guter Hinweis.

An der richtigen Stelle ist Stabilität gut. Wir möchten Verlässlichkeit in Abläufen. Natürlich ist es wichtig, das Bestandsgeschäft kontinuierlich zu optimieren, anstatt es jeden Tag neu zu erfinden. Dass man sein Geschäft beherrscht, ist ein Wettbewerbsvorteil, den man nicht ohne Not über Bord schmeißen sollte. Es kommt darauf an zu erkennen, wann Stabilität und wann Veränderung notwendig ist. Erfolg stellt sich dann ein, wenn beide Situationen gut beherrscht werden: Stabilität mit hoher Qualität und Veränderung mit minimaler Umstellungszeit.

Selbstorganisation heißt nicht Selbststeuerung. Die Fähigkeit zur Selbstorganisation ist die wichtigste Voraussetzung für die Anpassungsfähigkeit von Organisationen. Das heißt nicht, dass jeder machen kann, was er will. Jeder hat seinen Platz und seine Aufgabe. Jeder operiert in einem Kontext. Ein Mitarbeiter wird angestellt, ein Dienstleister beauftragt, ein Team hat eine Aufgabe. Sie alle erhalten eine Vergütung für eine Leistung. Führung sorgt dafür, diese Leistungspartnerschaft in Zusammenarbeit mit dem Gegenüber zu definieren und Erwartungen festzulegen.