Dienstag, 25. Februar 2020

Führungswerkzeug Auftragsklärung Wie wird der Anfang von etwas Neuem gut?

Was ist Führung? Die fünf Aufgaben
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Wie geht moderne Führung? Timm Richter, Produktvorstand beim Karrierenetzwerk Xing, hat über seine Erfahrungen ein Buch geschrieben (siehe Kasten unten). manager-magazin.de bringt in vier Folgen Auszüge daraus. In der ersten Folge ging es darum, wie man neue Aufgaben angeht und unterschiedliche Perspektiven zusammenbringt. Zweite Folge: Wie man gute Vereinbarungen trifft. In der dritten Folge ging es darum, was die moderne Arbeitswelt für Mitarbeiter und Führungskräfte bedeutet. In dieser letzten Folge nun geht es um das Werkzeug der Auftragsklärung.

Timm Richter
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    Timm Richter ist Produktvorstand der Xing AG. Der Diplom-Mathematiker, der einen MBA von der MIT Sloan School of Management hat, begann seine Karriere bei McKinsey und wechselte nach mehreren Jahren in verschiedenen Positionen bei Tchibo als Geschäftsführer in die Reisebranche. Bei Xing ist er seit fünf Jahren.

Die Auftragsklärung ist ein Werkzeug, das wir bei XING entwickelt haben. Es ist durch die Arbeit von Stephen Bungay beeinflusst. Bei XING hilft es uns insbesondere bei der Produktentwicklung. Bevor wir etwas Neues anfangen, möchten wir vorher gemeinsame Klarheit über das Was, das Warum und Teile des Wie schaffen. Denn wir wissen: Wenn etwas Komplexes schiefläuft, lag es meistens am Anfang.

Die Auftragsklärung will die wesentlichen Dinge bei einem Neuanfang auf den Punkt bringen. Dies machen wir schriftlich, denn Schriftlichkeit hilft beim Denken. Das Aufschreiben erhöht die Wahrscheinlichkeit, dass alle Beteiligten das gleiche Verständnis haben. Wir bemühen uns um Prägnanz und Kürze. Eine Auftragsklärung von einer bis drei Seiten hat das richtige Gewicht. Dabei ist das schriftliche Dokument nur das Ende einer gemeinsamen Übung. Viel wichtiger ist der Prozess, mit dem wir zum Dokument der Auftragsklärung kommen. Lief diese Übung gut, so ist die finale Akzeptanz einer Auftragsklärung von allen Beteiligten nur noch eine Formsache.

Eine Auftragsklärung besteht aus sieben Teilen:

1. Kontext. Das ist der Start. Es geht darum, die Situation so zu beschreiben, dass alle dieser Ausgangslage zustimmen können. Von hier aus sind alle bereit, gemeinsam auf die Reise zu gehen. Außerdem wird der Anlass erklärt, warum wir uns überhaupt mit dem Thema beschäftigen. Es ist der Impuls, die Veränderung, die Neuigkeit, die unseren Drang zum Handeln motivieren. Jetzt wollen alle wissen, wie es weitergeht.

2. Absicht. Was ist es, was wir wirklich wollen? Die Frage kommt unscheinbar daher und ist doch so schwer zu beantworten. Häufig sind wir uns darüber nicht richtig klar und kommen ins Stottern, wenn wir versuchen, es aufzuschreiben. Eine Absicht kann wirken, wenn sie kurz und prägnant auf den Punkt gebracht wird. Sie beschreibt, was wir tun und was wir damit erreichen wollen. Eine gute Absicht hat Qualität, Kraft und Fülle. Sie macht einen Unterschied.

3. Höhere Absicht. Eine Absicht fällt nicht vom Himmel. Sie ist eingebettet in den Unternehmenskontext. Mein Chef und dessen Chef haben auch Interessen. Die werden hier beschrieben. Damit überprüfe ich, dass meine Absicht im Unternehmen anschlussfähig ist. Hilft die Erfüllung meiner Absicht, die übergreifenden Ziele zu erreichen?

4. Nebenbedingungen. Es ist auch gut wissen, was man nicht will. Absichten kann ich durch Grenzen präzisieren. Ich lege fest, was eben nicht passieren darf, was außerhalb des Lösungsraums ist. Restriktionen geben Richtung und lassen mich durch Widerstand kreativ werden.

5. Einsatz. Von nichts kommt nichts. Jeder möchte wissen, mit welchen Mitteln die Absicht verfolgt werden kann. Wie viel Geld, wie viele und welche Mitarbeiter, welche anderen Ressourcen stehen zur Verfügung? Ganz wichtig: Wenn die Hilfe von anderen Teams benötigt wird, ist diese Hilfe zugesichert? Das kläre ich vorneweg, um später nicht enttäuscht zu werden. Und ich mache am Anfang klar, was meine Hypothesen sind. Was sind die kritischen Erfolgsfaktoren, die ich möglichst schnell überprüfen möchte?

6. Ergebnis. Ich beschreibe, welche Resultate ich erzielen möchte. Was soll hinten rauskommen? Dabei beschreibe ich nicht Tätigkeiten, sondern Ergebnisse. Für das Erwartungsmanagement hilft es außerdem zu beschreiben, bis wann die Ergebnisse vorliegen sollen. Wenn es hier unterschiedliche Erwartungen gibt, möchte ich das am Anfang wissen. Sonst wird irgendjemand enttäuscht.

7. Wirkung. Welchen Effekt möchte ich mit dem Ergebnis erzielen? Hier versuche ich, die Absicht etwas messbarer zu machen. Wenn wir der Absicht näher kommen, wie fühlt sich das an? Woran erkennen wir unseren Erfolg? Messbar heißt: eine quantitative Größe mit einem konkreten Wert. Erst dann können wir wissen, ob wir den Mitteleinsatz als angemessen empfinden. Dann fällt es den Beteiligten leichter, Fortschritt zu spüren. Und ein quantifiziertes Anspruchsniveau verändert unter Umständen den Lösungsraum: Ob ich mich um 10 Prozent oder 10 x verbessern will, verändert das Denken. Bei aller Mächtigkeit von quantifizierten Messgrößen sind sie immer nur ein unvollständiger Blickwinkel auf eine Absicht. Eine Absicht ist in der Regel immer komplexer, sodass sie nicht auf einige wenige Messgrößen reduziert werden kann.

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