Donnerstag, 18. April 2019

Digitale Bildung in Unternehmen Übernehmt mehr Verantwortung!

So steuert man einen Produktionsroboter: Auszubildende bei Audi

Mit der Weiterbildung ist es oft wie mit guten Vorsätzen am Jahresanfang: Erst ist man euphorisiert, dann ernüchtert und zum Schluss wird es eine Quälerei. In Sachen digitales Know-how scheinen Führungskräfte und Politiker gerade die euphorische Phase zu durchlaufen. Da viele gerade die digitale Weiterbildung als den Schlüssel zum Erfolg in der digitalen Welt propagieren. Aber egal wie laut sie rufen, nur die Wenigsten wird das zum Handeln bewegen. Warum?

Weil wir Führungskräfte erst einmal unsere Hausaufgaben machen sollten, indem wir uns fragen, wie wir eigentlich mit dem Thema Weiterqualifizierung der Mitarbeiter bisher umgegangen sind. Stehen wir am Rand und sehen zu, wie unsere Mitarbeiter mehr schlecht als recht das nächste Seminar über sich ergehen lassen? Oder übernehmen wir Verantwortung dafür, jeden Mitarbeiter für eine passgenaue Weiterbildung oder -entwicklung zu motivieren? Sind wir überhaupt schon der Sparrings-Partner, der sich interessiert, ermuntert und Perspektive gibt?

Elke Eller
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    BPM/Amin Akthar
    Elke Eller ist Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager und Mitglied im Vorstand der TUI Group. Seit 2018 ist sie Mitglied im Aufsichtsrat bei Kali & Salz. Zuvor war sie in leitenden Positionen im Volkswagen-Konzern sowie für Gewerkschaften und gewerkschaftsnahe Stiftungen tätig.

Eher lästige Pflicht als Chance

Allzu oft begreifen Entscheider Weiterbildung für ihre Mitarbeiter eher als lästige Pflicht denn als Chance. Das bleibt meist nicht ohne Folgen: Mitarbeiter, die vorwärts kommen wollen, suchen dann Angebote zur Weiterqualifizierung schnell außerhalb des Unternehmens. Sie investieren Zeit und Geld in ihr favorisiertes Thema - und verlieren die Bindung zum Arbeitgeber.

Angesichts der Diskussion um die Digitalisierung als vermeintlichen Jobkiller Nummer eins sorgen sich immer mehr Beschäftigte um ihre berufliche Zukunft. Sie wollen wissen, ob sie bei ihrem Arbeitgeber noch eine Perspektive haben und ob er bereit ist, in ihre Zukunft zu investieren. Jedes Unternehmen muss sich entscheiden, welchen Wert es Lernen und Weiterbildung zubilligt. Bleibt es der eine "Topf" im Budget, den man einplant und gleichzeitig insgeheim hofft, dass er nie ausgeschöpft wird? Oder betrachtet man Lernen und Weiterbildung als wertsteigernden Beitrag für das gesamte Unternehmen? TUI Nordics hat beispielsweise für alle Mitarbeiter in den skandinavischen Ländern pro Jahr ein "Lernkontingent" von 40 Stunden eingerichtet - ohne ihnen Vorgaben zu machen, für welche Themen sie diese Zeit investieren. Und das Management fordert dazu auf, die 40 Stunden auch wirklich zu nutzen.

Alarmierende Zahlen

Auch die aktuellen Zahlen zur Situation von digitaler Bildung in deutschen Unternehmen sind alarmierend: Laut der jüngsten Erhebung des Bundesverbandes der Personalmanager (BPM) in Zusammenarbeit mit IW Consult Köln deckt sich ein Großteil der Lernformate in vielen Unternehmen nicht mit dem Kompetenzbedarf der Mitarbeiter, wie ihn HR-Manager sehen. Die Realität in den Unternehmen sieht so aus, dass sich Weiterbildung immer noch sehr stark auf die alleinige Vermittlung von beruflichem Fachwissen konzentriert. Die Vermittlung von weichen Faktoren wie Veränderungsbereitschaft und Flexibilität, die Personaler als wichtig erachten, dümpelt bei gerade einmal 6,8 Prozent vor sich hin. Und es sind nicht nur die HR-Manager, die diese Lücke zwischen Angebot und Nachfrage sehen.

Zugegeben, es ist ein dickes Brett, das wir da bohren müssen. Unser gesamtes Bildungssystem fußt auf einer hohen Fachlichkeit. Nehmen wir als Beispiel die Ausbildungsberufe. Wir sprechen oft davon, dass junge Menschen "ausgelernt" haben. In Zeiten der Digitalisierung trifft das aber längst nicht mehr zu. Junge Menschen sollten vielmehr ermuntert werden, sich stets weiterzubilden, wissbegierig sein, um beispielsweise zu lernen, wie man mit Unsicherheit umgeht.

Auch die Fachleute in unseren Unternehmen brauchen ein Bildungsportfolio, das ihnen zusätzliche Fähigkeiten an die Hand gibt, um sich in einer durchdigitalisierten Welt zurechtzufinden. Unternehmen tun gut daran, ihre Mitarbeiter rechtzeitig darin unterstützen, nicht nur ihr Wissen rund um digitale Technologien zu erweitern, sondern auch ihre sozialen und personalen Fähigkeiten zu stärken.

Weg von den Maßstäben der Vergangenheit

Führungskräften kommt hierbei eine wichtige Rolle zu. Sie müssen Verantwortung dafür übernehmen, den richtigen Rahmen zu schaffen. Für das Management bedeutet das konkret: weniger Konzentration auf die eigenen fachlichen Aufgaben, mehr Fokus auf die Entwicklung der Mitarbeiter. Potenzialentfaltung wird zur Managementaufgabe, Vorgesetzte werden zu Förderern ihrer Mitarbeiter.

Hier darf man aber nicht den Fehler machen, die Maßstäbe der Vergangenheit anzulegen. In modernen Arbeitsorganisationen sollte nicht mehr die Frage "Was bringt das dem Unternehmen heute?" im Vordergrund stehen, sondern eher "Was bringt es morgen?" und "Deckt sich das Interesse des Mitarbeiters mit dem des Unternehmens?" Der Mitarbeiter selbst sollte auch verstehen lernen, dass Potenzialentfaltung kein leeres Unternehmensversprechen ist, sondern seiner ganz persönlichen Weiterentwicklung gilt.

Wichtig ist in jedem Fall eine offene Kommunikation zwischen Mitarbeiter und Führungskraft, um die kritischen Fragen gemeinsam zu klären. Gibt es Anbieter, mit denen bereits kooperiert wird? Welche Zeitfenster eignen sich am besten? Wie sähe dann der Workload für das Team aus? Auch über Kostenverteilung und Finanzierungsmöglichkeiten muss offen gesprochen werden. Wichtig ist zudem, Weiterbildung in die tägliche Arbeit zu integrieren.

Und dann loslegen, und den guten Vorsätzen für digitale Bildung der Mitarbeiter Taten folgen lassen - und in die Verantwortung gehen.

Elke Eller ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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