Die besten Tipps internationaler Karrierefrauen "Wenn man nichts macht, macht man nichts falsch"

Was war der größte Fehler der Chefredakteurin der Elle China? Was denkt die Gründerin von TomTom über andere Frauen? Und wie baut man als UN-Direktorin für Weltraumfragen Stress ab? manager-magazin.de hat internationale Führungsfrauen zum Karriere-Interview getroffen.
Im Karriere-Interview: Corinne Vigreux (TomTom), Jie Jane Sun (Ctrip), Simonetta di Pippo (UNOOSA), Sigrid Bauschert, Xiao Xue (Elle), Anka Wittenberg (SAP), Muza Monams, Burcu Geris, Alison Rowe (von oben links nach unten rechts)

Im Karriere-Interview: Corinne Vigreux (TomTom), Jie Jane Sun (Ctrip), Simonetta di Pippo (UNOOSA), Sigrid Bauschert, Xiao Xue (Elle), Anka Wittenberg (SAP), Muza Monams, Burcu Geris, Alison Rowe (von oben links nach unten rechts)

Foto: [M] mm.de; Colourbox; PR

Anmerkung der Redaktion: Der Beitrag erschien erstmals vor einem Jahr auf manager-magazin.de. Weil die Antworten der Top-Frauen auch im Jahr 2016 noch lesenswert sind, veröffentlichen wir den Beitrag erneut an prominenter Stelle.

Alison Rowe,Fujitsu, Australien

Alison Rowe,Fujitsu, Australien

Alison Rowe, 44 Jahre, Australierin und Global Executive Director Sustainability im Technologiekonzern Fujitsu, Multi-Aufsichtsrätin und mehrfach ausgezeichnete Führungskraft. Rowe ist Mutter eines Sohnes.

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Ich bin auf dem australischen Land groß geworden mit recht beschränkten Karrieremöglichkeiten - als Frau wurde man dort entweder Krankenschwester, Frisörin oder Lehrerin. Ich wollte was komplett anderes machen. So ging ich zum Militär, zur Royal Australian Navy. Dort habe ich fürs Leben gelernt - zum Beispiel mit 23 Jahren ein Kriegsschiff zu steuern mit einer Crew aus 186 Männern und 30 Frauen; ich lernte im Team zu arbeiten und gleichzeitig zu führen. Diese Zeit hat mich sehr geprägt. Ich habe dann das Militär verlassen und fing 1998 in der Tech-Branche an. 2004 habe ich meinen MBA gemacht und bin noch währenddessen in die Transport-Branche gewechselt. Hier kam ich in Kontakt mit dem Thema Nachhaltigkeit und Umweltschutz. Das war etwas komplett anderes, als ich die letzten 20 Jahre gemacht hatte - und ich war begeistert davon, Entscheidungen zu treffen, die eine nachhaltige Wirkung hatten. Seit acht Jahren bin ich nun bei Fujitsu und inzwischen die weltweite Leiterin für Nachhaltigkeit. Somit kombiniere ich jetzt meine Leidenschaft für Nachhaltigkeit und mein Wissen aus der Tech-Branche.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am meisten beeinflusst?

Sehr entscheidend war eine Erkenntnis, die ich mir erst erlauben musste, die mich aber dann sehr befreit hat: Karriere und Erfolg für mich nicht über Hierarchie zu definieren und wie schnell man darin aufsteigt. Sondern über die Wirkung, die ich mit meiner Arbeit habe. Die Tech-Branche zu verlassen war ein großer Schritt, ich habe dadurch auch Gehaltseinbußen hingenommen - aber ich will etwas nachhaltiges bewirken, will gestalten. Das ist meine Definition von Erfolg. Das für mich gelten zu lassen und so anzuerkennen, war ein großer Schritt für mich. Ich hatte immer im Kopf, was mein Vater mir gesagt hatte: Nothing is off limits. Es gibt kein Nein für mich, wenn ich etwas will.

Was würden Sie rückblickend anders machen?

Ich wäre nicht so hart zu mir selbst. Ich habe mich schon früh mit anderen verglichen, unter Druck gesetzt. Alle meine Abschlüsse habe ich in Abendschulen und nebenberuflich gemacht - wohl über zehn Jahre hinweg. Das war hart. Ich wäre da heute entspannter. Und auch freier, was mein Urteil angeht über mich selbst.

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Im Tech-Bereich eher weniger, im Sustainability-Bereich viele. Ich glaube dass das soziale, gute Image der Nachhaltigkeit Frauen anzieht. Hier könnten wir ehr ein paar mehr Männer gebrauchen - damit Nachhaltigkeit nicht zu einem weichen Frauenthema verkommt, sondern als harter Business-Case wahrgenommen wird.

Sind Frauen in Führung ein Thema in Australien?

In Australien gibt es viele Frauen auf der obersten Ebene - doch meistens im gemeinnützigen Bereich. Wir brauchen sie aber auch in den harten Industrien. Das zu ändern ist unsere große Herausforderung. Ich fand es sehr hilfreich, sich außerhalb seines regulären Jobs zu engagieren: Ich bin zum Beispiel Aufsichtsrätin in verschiedenen Start-ups im Sustainablility-Bereich. Mir hilft das, einen breiteren Blickwinkel auf meinen Thema zu bekommen, Kontakte zu knüpfen aber auch meine Definition von Erfolg vielschichtiger zusehen - und eben nicht nur über einen hierarchische Position in einer Firma. Frauen kann ich nur raten, sich vielfältig zu engagieren - ein Aufsichtsratsposten kann manchmal genau die Erfüllung, den Schwung und Spaß in den Beruf bringen, den der Hauptjob vielleicht nicht ganz erfüllt. Das Gesamtpaket macht den Erfolg aus.

Jane Jie Sun, Vize-Präsidentin und Chief Operating Officer des chinesischen Internet-Reisebüros Ctrip: "Arbeiten ist einfach. Mutter sein auch. Beides gleichzeitig ist anstrengend"

Jie Jane Sun; Ctrip, China

Jie Jane Sun; Ctrip, China

Foto: Ctrip

Jane Jie Sun, 45 Jahre, Chinesin und Vize-Präsidentin und Chief Operating Officer des chinesischen Internet-Reisebüros Ctrip in Shanghai. Sun ist Mutter von zwei jungen Töchtern.

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Ich wurde in Shanghai geboren, studierte Wirtschaft an der University of Florida und Jura in Peking. Anschließend ging ich ins Silicon Valley und arbeitete dort etwa fünf Jahre bei KPMG als Audit Managerin und acht Jahre bei Applied Materials, Inc. . 2005 suchte das chinesische Online-Reisebüro Ctrip einen CFO. Zu dieser Zeit war mein Mann CPO bei Alibaba und pendelte seit fünf Jahren vom Silicon Valley, wo ich und unsere Töchter lebten, nach Shanghai. Und wir hatten beide das Gefühl, dass es an der Zeit sei, zurück nach China zu gehen. Also wurde ich CFO bei Ctrip, vor zwei Jahren wurde ich COO und vor kurzem wurde ich zur Vizepräsidentin der Firma ernannt.

Ich halte unsere Generation für eine gesegnete Generation; 1976, als ich zur Schule ging, endete die Revolution in China und wir konnten die Kulturen verschiedenster Länder kennenlernen. Meine Uni in Peking öffnete die Türen für Austauschstudenten aus der ganzen Welt, und auch wir konnten überall studieren. Als ich mit dem Studium fertig war, begann das Silicon Valley richtig abzuheben und ich konnte dabei sein. Und als 2000 die Dotcom-Blase platzte, fing die Wirtschaft in China an, zu florieren. Uns war es möglich, auch davon zu profitieren.

Ich bin eine berufstätige Mutter. Wenn Du nur arbeitest - das ist einfach. Wenn Du nur Hausfrau und Mutter bist - das ist auch einfach. Aber beides gleichzeitig - das ist doppelt so anstrengend. Aber auch doppelt so erfüllend. Ich stehe zum Beispiel um 6 Uhr auf, gehe zur Arbeit und habe um 8 Uhr das erste Meeting. Um 19 Uhr fahre nach Hause. Mir ist das Abendessen mit der Familie sehr wichtig, von 19 bis 21 Uhr ist Familienzeit. Und wenn die Kinder dann schlafen, arbeite ich wieder.

Tagsüber sind meine Kinder in der Schule oder meine Eltern kümmern sich um sie. In China ist der Zusammenhalt innerhalb der Familie sehr stark. Meine Eltern wohnen im Haus neben unserem Haus und helfen viel. So können wir uns besser auf unseren Beruf konzentrieren. Diese Woche sind mein Mann und ich beide auf Reisen - und unsere Kinder bei den Großeltern. Alles andere würde uns total stressen.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am meisten beeinflusst?

Die eigene Komfortzone zu verlassen ist immer eine gute Entscheidung. Bei mir war das zwei Mal der Fall: Für mein Studium in die USA zu gehen, war eine schwere Entscheidung, denn vor 30 Jahren war China noch sehr rückwärtsgewandt. Meine Eltern verdienten 20 Dollar im Monat. Es war klar, dass ich in Amerika völlig auf mich allein gestellt sein würde. Die Studiengebühren waren hoch. So arbeite ich 40 Stunden die Woche und ging nahezu Vollzeit an die Uni. Das war sehr schwer. Ich war von 6 Uhr morgens bis 11 Uhr an der Uni, von 11 bis 20 Uhr habe ich auf dem Campus gearbeitet, Freitag und Samstag sogar bis 23 Uhr, um auf meine Stunden zu kommen. Aber zurückschauend hat mich das stark gemacht, denn egal, wie viel ich hinterher gearbeitet habe - es fühlte sich an wie ein Spaziergang.

Eine andere wichtige Entscheidung war, nach China zurück zu kehren nach all den Jahren im Silicon Valley. Dort hatten wir uns gut eingerichtet, gerade unser zweites Kind bekommen. Unsere Freunde fragten uns: Warum gebt ihr das alles auf? Warum geht ihr zurück in ein verschmutztes Land? Ich bin sehr froh, dass wir das gewagt haben: Dieses rasante Wachstum in China mitzuerleben, die vielen jungen Menschen, die bei uns arbeiten und sich toll entwickeln - das macht mich alles sehr stolz.

Was würden Sie rückblickend anders machen?

Eigentlich nichts, denn ich habe meine großen Entscheidungen immer sehr gut abgewägt und versucht, weit in die Zukunft zu sehen. Zum Beispiel, als die Rückkehr nach China anstand. Ich habe damals die Wachstumsraten der Brutto-Inlands-Produkte der Länder verglichen: Die USA hatten etwa zwei bis drei Prozent, China sieben bis zehn. Dann schaute ich mir die verschiedenen Branchen an: Mit Alkohol, Glücksspiel oder Tabak verdient man sehr gut - aber das macht Menschen kaputt. In der Reisebranche mache ich Leute glücklich und erweitert ihren Horizont. Schließlich fragte ich mich, mit welchen Leuten willst Du zusammenarbeiten - und bei Ctrip sind es vor allem junge, ehrgeizige Menschen. So war es nicht schwer, die richtige Entscheidung zu fällen.

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Ja. In meiner Firma sind wir Frauen in der Mehrheit, im Vorstand sind wir 8 Frauen und 12 Männer. Aber in der Politik sind Frauen noch sehr unterrepräsentiert. Frauen bringen eine gute Balance in ein Team, sie sind oft besser in der Kommunikation, sehr stark bei Personal- oder Marketingthemen. Wenn jemand ein toller IT-Entwickler ist, aber nicht kommunizieren kann, bringt das nicht viel, also achte ich darauf, dass er ein Team bildet mit jemandem, der das besser kann. Unternehmen und Gesellschaft profitieren von gemischten Teams.

Ist die berufliche Gleichstellung von Frauen und Männern in China ein Thema?

In der Generation meiner Großmutter haben Frauen nicht gearbeitet. Doch der Kommunismus hat der Gleichberechtigung gut getan. Máo Zédng sagte: Frauen können die Hälfte des Himmels tragen - das hat vielen Frauen Selbstbewusstsein gegeben. Ich achte bei meinen Mitarbeitern sehr genau darauf, was sie wie sagen - Frauen sind oft stiller, arbeiten fleißig und hoffen, dass man es merkt, wohingegen die männlichen Kollegen sich viel besser verkaufen. Das ist mir bewusst und ich versuche Frauen gezielt zu motivieren und zu fördern.

Simonetta Di Pippo, 56 Jahre, Direktorin des UN-Büros für Weltraumfragen: "Meine beste Entscheidung: Keine Entscheidung zu treffen für anderthalb Jahre"

Simonetta di Pippo, Director United Nations Office for Outer Space Affairs (UNOOSA)

Simonetta di Pippo, Director United Nations Office for Outer Space Affairs (UNOOSA)

Foto: UNOOSA

Simonetta Di Pippo, 56 Jahre, Italienerin und Direktorin des Büros der Vereinten Nationen für Weltraumfragen in Wien. Di Pippo ist Mutter eines erwachsenen Sohnes.

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Ich bin Astrophysikerin und habe viele Jahre unter anderem in der italienischen Weltraumbehörde ASI gearbeitet als Direktorin für die Beobachtung des Universums oder der European Space Agency ESA als Direktorin für bemannte Weltraumflüge. Seit 2014 bin ich nun bei der UN. Wie Sie sich vorstellen können, endet meine Arbeitswoche häufig nicht am Freitag und meistens bleibt noch Arbeit fürs Wochenende. Aber der übergeordnete Blick, den man in meinem Job auf die Erde und all ihre kleinen Problemchen hat, macht diesen Stress völlig zunichte. Stress passiert nur im Kopf.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am meisten beeinflusst?

Für mich war es immer eine gute Entscheidung, nicht zu hetzen, sondern auch mal neben mich zu treten und die Situation zu analysieren. Und auf den richtigen Moment zu warten, um den nächsten Schritt zu machen. Manchmal, wenn man nicht zufrieden ist mit seiner Arbeit, wird man ungeduldig und möchte, dass Dinge passieren. Aber ich habe gelernt, zu warten. Die richtige Entscheidung zur falschen Zeit bringt einen nicht weiter. So war meine beste Entscheidung, keine Entscheidung zu treffen für anderthalb Jahre. Dann habe ich mich bei den Vereinten Nationen beworben - und den Job bekommen.

Würden Sie rückblickend etwas anders machen?

Nichts wirklich Großes. Ich habe immer hart gearbeitet und bin zufrieden mit den Ergebnissen. Ein Grund dafür ist, dass ich in meinem Berufsleben immer zwei Dinge wollte: Eines ist, einen Job zu haben, in dem ich jeden Tag lerne. Das andere ist, immer meine Passion und Begeisterung zu behalten für meine Arbeit - und beides habe ich erreicht. Nach 30 Jahren liebe ich meinen Job immer noch.

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Ich war die erste Direktorin der italienischen Weltraumbehörde und war bis heute die einzige Direktorin für bemannte Raumfahrt weltweit. Bei der ESA waren wir weniger als 15 Prozent Frauen. Bei den Vereinten Nationen und der ASI ist es aber ganz ausgeglichen. aber generell gibt es zu wenige Frauen in der Branche. Deshalb habe ich 2009 zusammen mit meiner Kollegin Claudia Kessler die Vereinigung Women in Aerospace Europe gegründet, um die Frauen der Branche zu vernetzen und zu fördern. Wir haben 400 Mitglieder und 15 Firmen, die uns unterstützen. Übrigens auch Männer, denn wir müssen uns gegenseitig verstehen lernen. Wir bieten den jungen Mitgliedern zum Beispiel Mentoring, verschiedene Trainings oder Stipendien für Konferenzen, damit sie ihre Arbeit präsentieren können.

Wie kommen mehr Frauen in Führung?

Früher war ich gegen eine Quote, weil ich an ein geschlechtsunabhängiges Leistungsprinzip glaube. Aber inzwischen habe ich so viele Blockaden erkannt und denke mir: Wir sollten eine haben. Nur für ein paar Jahre, damit der Prozess angestoßen wird, dann werden wir sie nicht mehr brauchen. Denn Frauen haben alles, was sie brauchen, um nach ganz oben zu gelangen.

Außerdem wünsche ich jungen Müttern, ihre ganz eigene Work-Life-Balance zu finden. Ich arbeite mit so vielen sehr schlauen, analytischen Frauen zusammen, aber wenn sie Mutter werden, kommt es meist zu einer unerwartet schwierigen Situation und einer großen neuen Herausforderung. Junge Mütter müssen die neuen Rollen miteinander vereinbaren können und für sich verschiedene Fragen beantworten: Komme ich Vollzeit zurück oder nicht? Wann komme ich zurück? Was wird von mir erwartet? Wie bin ich eine gute Mutter? Dieses Gefühl, irgendwelchen Rollenbildern entsprechen zu müssen, stresst sie sehr. Wir brauchen ein Umfeld, in dem jede sagen kann: Ich mach das so oder so - und jede für sich ihre eigene passende Entscheidung treffen kann.

Anka Wittenberg, 52, Senior Vice President und Chief Diversity & Inclusion Officer bei der SAP AG: "Ich habe mir oft eine blutige Nase geholt"

Anka Wittenberg; Senior Vice President und Chief Diversity & Inclusion Officer, SAP

Anka Wittenberg; Senior Vice President und Chief Diversity & Inclusion Officer, SAP

Foto: SAP; Jan Kocovsk

Anka Wittenberg, 52, Senior Vice President und Chief Diversity & Inclusion Officer bei der SAP AG, gleichzeitig Aufsichtsrätin bei der Westfalen AG und ehrenamtliche Vorstands-Vorsitzende der World Childhood Foundation in Deutschland. Anka Wittenberg hat drei erwachsene Kinder.

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Ich bin in einer großen Familie aufgewachsen, habe drei wunderbare Kinder großgezogen und sehr früh angefangen, viel Verantwortung zu übernehmen. Schon mit 21 Jahren habe ich mich selbstständig gemacht. Mein damaliger Mann, ein amerikanischer Profitrainer, und ich haben Jahre lang ein Tenniscamp in Norddeutschland geführt und damit die Idee der amerikanischen Sommercamps nach Europa gebracht.

Ich habe von Beginn an die Personalarbeit unserer Firma geleitet und eine große Begeisterung dafür entwickelt. Gleichzeitig habe ich Wirtschaftswissenschaften studiert und mich anschließend bei verschiedenen Unternehmen in Deutschland beworben. Und leider nur Absagen erhalten. Der Grund erschien mir eindeutig: Ich hatte während meines Studiums meine drei Kinder bekommen und obwohl ich nicht länger für mein Studium gebraucht hatte als meine Kommilitonen, war dies für deutsche Unternehmen damals ein Grund, mich nicht zu Bewerbungsgesprächen einzuladen. Dies hatte zur Folge, dass ich viele Jahre mit stetig steigender Verantwortung für amerikanische Konzerne gearbeitet habe, wie zum Beispiel GE, TRW oder Procter and Gamble.

Im Jahr 2011 bin ich zur SAP gegangen und war im darauffolgenden Jahr weltweit für 30.000 Mitarbeiter verantwortlich. Als dann im Konzern der Bereich Diversity frei wurde habe ich mir gedacht: Du bist damals mit drei Kindern nicht in die deutsche Wirtschaft rein gekommen, dass muss sich künftig ändern. Uns muss klar werden, dass man Karriere, Kinder und Familie verbinden kann. Dieses Entweder-oder-Schubladendenken in Deutschland funktioniert heutzutage nicht mehr.

Die Zahlen von Frauen in Führungspositionen sehen weiterhin in Deutschland nicht blendend aus - auch bei der SAP. Dies ärgert mich auch besonders aus ökonomischer Sicht, denn wie viel Geld steckt der Staat in die akademische Bildung von Frauen? Und dann schauen wir zu wie dieses Potenzial einfach nicht genutzt wird. Wir müssen hier weiter umdenken und viel flexibler mit dem Thema umgehen! Aber auch als Gesellschaft dürfen wir Frauen nicht einfach als Rabenmütter abstempeln, wenn Sie sich für beides entscheiden - für eine Familie aber eben auch für eine anspruchsvolle Karriere. Ich habe meine beiden Töchter vor einiger Zeit gefragt, ob sie etwas in Ihrer Kindheit vermisst hätten. Beide haben mir bestätigt, dass sie durch unser Netzwerk bestehend aus guten Freundinnen und Familie immer einen Ansprechpartner hatten und eben auch gelernt haben schwierige Situationen zu meistern.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am meisten beeinflusst?

Ich bin als 17 Jährige alleine in die USA gegangen: Die Erfahrung, als einzige Europäerin in einem ganz anderen Kulturkreis zu leben, hat mich sehr beeinflusst. Ich habe gelernt, wie es ist, außerhalb seiner eigenen Komfortzone zu leben - aber auch gleichzeitig damit klar zu kommen.

Was würden Sie rückblickend heute anders machen?

Bei meinem Wechsel von GE zu Benteler und dann zur SAP habe ich realisiert, dass die Rolle der Personaler in Deutschland ganz anders ist. Hier in Deutschland war die Funktion mehr unterstützend, während in den USA das Personalwesen schon immer einen strategisch wichtigen Platz am Tisch eingenommen hat. Mit diesem Wechsel hätte ich vorsichtiger umgehen müssen. Ich habe mir oft eine blutige Nase geholt, bis ich verstanden habe, wie viel weniger Einfluss ich als Personalerin in Deutschland hatte. Dies hat sich in den vergangenen Jahren massiv verbessert.

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Im Personalbereich: Ja. Wir haben derzeit eine Quote von 56 Prozent bei der SAP. Weltweit haben wir zur Zeit 23 Prozent aller Führungspositionen mit Frauen besetzt. Unser Ziel ist es, dass bis zum Jahr 2017 ein Viertel aller Führungskräfte weiblich sind.

Wie kommen in Deutschland mehr Frauen in die Führung?

Wir brauchen einen ganzheitlichen Ansatz zur Förderung der Frauen in Führung - eine Quotenzahl reicht nicht. Durch die Einführung wurde jedoch eine Aufmerksamkeit auf das Thema gelenkt, und das ist wichtig. Frauen müssen nachhaltig gefördert werden. Einen großen Wachstumsmarkt sehe ich in der Zusammenarbeit von Stiftungen, NGOs und der Corporate World. Das könnte die Stunde der Frauen werden: Vernetzen, die unterschiedlichen Sprachen sprechen, alle an einen Tisch bringen - darin sind wir einfach stark.

Burcu Geris, 37, CFO und Vizepräsidentin der TAV Airport Holding, Istanbul: "Ich fragte mich: Wo kannst Du etwas bewegen? Hier nicht. Also kündigte ich."

Burcu Geris, TAV Airport, Türkei

Burcu Geris, TAV Airport, Türkei

Foto: TAV Istanbul

Burcu Geris, 37, CFO und Vizepräsidentin der TAV Airport Holding, Istanbul, Türkei. TAV betreibt Flughäfen weltweit, zum Beispiel den Flughafen Istanbul-Atatürk. Zudem ist sie Aufsichtsrätin in verschiedenen TAV-Tochterfirmen. 2015 wurde Geris vom Weltwirtschaftsforum in Davos als Young Global Leader ausgezeichnet. Burcu Geris ist Mutter von zwei kleinen Kindern.

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Ich habe Wirtschaft an der Bogazici Universität in Istanbul studiert und meinen MBA an der London Business School und der Columbia Business School gemacht. Eigentlich wollte ich immer in die Mode- oder Kosmetikbranche ins Marketing. Ich sah mich bei L'Oreal oder Procter + Gamble. Dann hatte ich aber ein Gespräch bei der Garanti Bank und dachte mir: Probier es einfach, wenn es Dir nicht gefällt, gehst Du wieder. Ich blieb sechs Jahre. Und ich liebe den Finanzbereich! Schon als Kind habe ich Zahlen geliebt, seit ich zwölf war, habe ich eigenes Geld verdient und darüber genauestens Buch geführt. Ich bin sehr ehrgeizig, aber es reicht nicht, etwas nur sehr stark zu wollen - man muss auch hart dafür arbeiten. Und natürlich gehört auch immer Glück dazu. Wie bei meinem Wechsel zu TAV: Als ich hier 2005 anfing, war die Firma noch sehr klein und ich wusste nicht, was auf mich zukommen würde. Ich dachte mir: Hauptsache Finanzierung und startete erst in der Projektfinanzierung, leitete dann diesen Bereich und seit knapp drei Jahren bin ich nun CFO, seit 2014 zudem Vizepresidentin des Unternehmens.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am stärksten beeinflusst?

Eine große Entscheidung war es für mich, nach sechs Jahren bei Garanti, einer der größten Banken der Türkei, zu kündigen, ohne etwas Neues zu haben. Ich hatte dort das Gefühl, eine unter vielen zu sein. Ich fragte mich: Wo kannst Du etwas bewegen? Hier nicht. Also kündigte ich. Das war natürlich ein Risiko. Aber zwei Monate später hatte ich das Angebot von TAV. Am Ende ist alles eine Kette von Zufällen. Ich glaube, man braucht wirklich Passion für seinen Job, muss ihn wirklich lieben, um erfolgreich darin zu sein. Er muss einem Befriedigung geben: Denn all diese langen Tage, all diese Schuldgefühle gegenüber der Familie - das funktioniert nicht, wenn Du Deinen Job nicht wirklich liebst. Wenn die Arbeit einen glücklich macht, kommt das auch der Familie zugute. Und selbst hat man auch nicht mehr das Gefühl, etwas zu verpassen oder seine Zeit zu verschwenden, weil einem der Job das Gefühl gibt: Es macht Sinn, was ich hier mache!

Was würden Sie rückblickend anders machen?

Rückblickend hätte ich gerne mehr Sprachen gelernt und würde auch gerne ein Instrument spielen - beides lässt sich als Kind so einfach lernen, heute ist es schier unmöglich. Ansonsten glaube ich, dass ich die richtigen Entscheidungen im richtigen Moment getroffen habe. Ich habe immer auf meinen Bauch gehört und meine Familie hat mich unterstützt, das zu tun, was ich möchte. Das hat mir viel Kraft gegeben. Ich bin damit aufgewachsen, dass meine Eltern wie Lehrer mir sagten: "Burcu, Du kannst werden, was immer Du willst, solange Du Dich anstrengst." In diesem Glauben bin ich aufgewachsen, und das gibt mir heute noch Stärke und Selbstbewusstsein. Jetzt zurückschauend ist es natürlich einfach für mich zu sagen, dass meine Entscheidungen immer richtig waren - damals wusste ich das natürlich nicht, es hätte auch anders kommen können. Das Leben ist Trial and Error.

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Weibliche CFOs in der Türkei gibt es nicht übertrieben viele. Aber bei TAV sind wir einige weibliche Topmanagerinnen, wohl etwa zehn Prozent. Das entspricht ungefähr dem Schnitt - in der Türkei sind etwa neun Prozent der Vorstände und Aufsichtsräte weiblich. Es werden immer mehr, die Frauen in der Türkei sind sehr gut ausgebildet, viele konzentrieren sich dabei auf den Finanzbereich oder machen Karriere in einer Bank.

Welche Rolle spielt weibliche Führung in der Türkei?

In der Türkei wird über die Frauenquote diskutiert, aber wir haben keine - obwohl Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind. Es gibt aber die Aufforderung, mehr Frauen in Vorstände und Aufsichtsräte zu berufen. Ich selbst bin hin und hergerissen. Einerseits glaube ich an das Leistungsprinzip, andererseits glaube ich, dass Frauen einen kleinen Schubs gebrauchen könnten, um nach oben zu kommen und sich dort dann zu entfalten. Ich selbst versuche, als Role Model sichtbar zu sein, ich spreche auf Konferenzen, gehe an Universitäten, stoße gerade Projekte mit den anderen Young Global Leaders an.

Was in der Türkei sehr ausgeprägt ist, und was ich für einen entscheidenden Punkt halte, sind Betreuungssysteme für Kinder: Seien es die Großeltern, Kita, eine Vollzeit-Nanny zuhause. Es ist völlig in Ordnung, die Kinder fremdbetreuen zu lassen, da gibt es keine gesellschaftlichen Vorbehalte. Es kostet auch wesentlich weniger als in Deutschland. So gut wie alle Topmanagerinnen, die ich kenne, haben eine Nanny zuhause, wir übrigens auch, anders geht das gar nicht. Hinzu kommt, dass mein Mann Banker ist, er reist wenig und ist somit öfter zuhause als ich und kümmert sich viel - das hilft mir natürlich auch sehr. Kindererziehung ist kein women-only-job, es ist eine gemeinsame Sache.

Corinne Vigreux; 50, Managing Director von TomTom: "Ich finde, Frauen sollten einander in Ruhe lassen - die Männer machen das doch auch"

Corinne Vigreux; TomTom, Niederlande

Corinne Vigreux; TomTom, Niederlande

Foto: TomTom

Corinne Vigreux, 50, Französin, Gründerin und Managing Director von TomTom. Vigreux lebt in den Niederlanden und ist Mutter von zwei erwachsenen Söhnen.

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Nach der französischen Business-School begann ich meine Karriere in der Computer-Spiele-Branche, arbeitete bei Psion, wo ich den Europavertrieb aufgebaut habe. Das war eine tolle Zeit, wo ich auch mein Selbstbewusstsein aufgebaut habe: Ende der Achtziger, ich bin viel gereist, auch in Osteuropa,bin auf den Geschmack von Abenteuer gekommen.

Ich hatte einen tollen Chef. So lange ich Umsatz gemacht habe, konnte ich tun, was ich wollte. Dann heiratete ich einen Holländer und lernte ein paar niederländische Programmierer kennen. Mein Mann sagte: Wieso hilfst Du denen nicht? So stieg ich bei denen ein, entwickelte eine Marke, organisierte den Vertrieb. Wir waren lange eine kleine Firma - bis wir in den frühen 2000 voll auf Navigationsgeräte setzten. Das war unser Durchbruch und TomTom würde zur Weltmarke.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am meisten beeinflusst?

Die Verantwortung und das Risiko auf mich zu nehmen und mich mit TomTom selbständig zu machen. Ich kam aus einer großen Organisation und dann waren wir ein Start-Up mit drei Leuten - kleiner geht's kaum!

Was würden Sie rückblickend anders machen?

Nichts. Klar, es war eine Achterbahnfahrt, aber ich habe alles davon geliebt. Manche Dinge waren furchtbar, aber sie machen einen stärker für alles, was kommt. Zum Beispiel, als ich einmal im britischen Frühstücksfernsehen unser neues Programm für Smartphones vorstellen sollte - und der Moderator als erstes zu mir sagt: "Ich habe es probiert, ihr Ding funktioniert nicht." Live! Um sieben in der Früh! Furchtbar!

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Nicht genug! Ich versuche, bei uns in der Firma den Frauenanteil zu erhöhen - aber in den Top-Executive-Positionen ist es schwer. Es sind zu wenige Frauen in der Pipeline. Bei den Einsteigern schaut es aber wesentlich besser aus.

Wie kommen mehr Frauen in Führung?

Wir Frauen würden uns alle einen großen Gefallen tun, wenn wir uns nicht ständig gegenseitig verurteilen würden. In Frankreich ist es normal, dass Frauen arbeiten. Das ganze System ist darauf ausgerichtet - die Schule geht bis 17 Uhr, die Kinder bekommen dort ein warmes Mittagessen.

In Holland ist es wie in Deutschland: Wenn Du arbeitest, bist Du eine schlechte Mutter. Du brauchst ein dickes Fell und musst Dir Deiner wirklich sicher sein, das dann trotzdem so durchzuziehen. Den Müttern werden Schuldgefühle gemacht. Ich habe das selbst erfahren - wenn die Leute dich komisch anschauen, wenn Du deine Kinder zu Schule bringst zum Beispiel. Ich finde, Frauen sollten einander in Ruhe lassen - die Männer machen das doch auch. Wenn Du arbeiten willst, fein, wenn nicht, auch recht.

Xiao Xue, 45, Chefredakteurin Elle China: "Wenn du etwas willst, schere Dich nicht um dein Alter, versuch es einfach"

Xiao Xue; Elle, China

Xiao Xue; Elle, China

Foto: Elle

Xiao Xue, 45, Chinesin, Chefredakteurin Elle China. 2012 veröffentlichte sie "Elegance", ihr erstes Buch, in dem sie von ihren Erfahrungen als Geschäftsfrau, Mutter und Partnerin berichtet.

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Ich wuchs in Peking als typisches Mädchen auf. Im College war Elle meine Lieblingszeitschrift. Anschließend besuchte ich eine Filmschule und arbeitete in einer großen Produktionsfirma. Das war ein guter Job, doch ich wollte in den Modejournalismus und kündigte. Mein erster Job war bei einem kleinen Modemagazin, 2007 wechselte ich zu Elle, um dort eine Mulitmedia-Strategie zu entwickeln und implementieren. Für mich ist das ein Traum, der wahr wurde - ich wollte immer für Elle arbeiten. Jetzt bin ich verantwortlich für die führende Modeplattform in China: Elle gibt es als Magazin, als Fernsehkanal, als Website und inzwischen haben wir sogar eine Elle-Kreditkarte.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am meisten beeinflusst?

Mit 30 Jahren nochmal ganz neu anzufangen. Ich hatte bis dahin für Golden Harvest gearbeitet, eine große Produktionsfirma und war dort auch recht erfolgreich. Es hätte gut so weiter gehen können. Aber ich wollte meinen Traum verwirklichen, das hat mir keine Ruhe gelassen. Ich hatte keine Erfahrung im Modejournalismus, aber habe es innerhalb von zwei Jahren geschafft von der Moderedakteurin zur Chefredakteurin aufzusteigen. Das war harte Arbeit. Heute, 15 Jahre später, muss ich sagen: Ich würde es genau so wieder machen. Wenn du etwas willst, schere Dich nicht um dein Alter, versuch es einfach.

Was würden Sie rückblickend anders machen?

Besser Englisch lernen! Ich habe in der Schule kaum Fremdsprachen gelernt. Jetzt merke ich: Da habe ich wirklich etwas verpasst.

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Natürlich - es geht um Fashion! Mehr als 70 Prozent meiner Mitarbeiter sind Frauen. In anderen Bereichen, wie dem Wirtschaftsjournalismus zum Beispiel, sind es viel mehr Männer. Unter den Chefredakteuren sind ebenfalls die meisten Männer.

Sind Frauen in Führung ein Thema in China?

Female Leadership ist auch bei uns sehr wichtig. Ich denke, China hat diesbezüglich vielleicht einen kleinen Vorsprung. Gerade in den letzten zehn Jahren hat sich für die Frauen enorm viel getan. Die chinesische Wirtschaft wächst rasant, das bringt viele hochrangige Jobs mit sich. Natürlich auch für Männer, aber auch Frauen kommen an die Macht. Diese neue Generation von Frauen ist aktiver, sie sagt: Ich bin nicht schlechter als ein Mann - und ergreift ihre Chancen. Heute wachsen die jungen Frauen mit dem Internet auf und haben eine ganz andere Sichtweise, sie sind nicht mehr so in den Traditionen verankert.

Muza Monams, COO der Bauer Medien Gruppe in Russland: "In Russland gibt es keine Gender-Debatten"

Muza Monams; Bauer Medien Gruppe, Russland

Muza Monams; Bauer Medien Gruppe, Russland

Muza Monams, 55, Chief Operating Officer, Bauer Medien Gruppe Russland

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Das Streben nach Glück durch Arbeit, Inspiration und eine sportliche Einstellung - dieser Cocktail macht mich zu dem, was ich heute bin. Nach meinem Studium arbeitete ich als Chief Financial Officer (CFO) in einem Verlagshaus für Bücher. Ich wechselte danach als CFO in ein Bauunternehmen, doch mein Herz hängt an der Verlagsbranche, und so ging ich 2005 zu Bauer Russland als CFO. Seit 2011 bin ich Chief Operating Officer (COO) und verantwortlich dafür, dass alles läuft.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am meisten beeinflusst?

Meine Familie und ich sind Ende der neunziger Jahre von Usbekistan nach Moskau gezogen - das war eine schwere Entscheidung, die Post-Sowjet-Ära war keine einfache Zeit. Wir wussten nicht, auf was wir uns einließen. Ich studierte nochmal in Russland, zu meinem usbekischen Abschluss als Mathematikerin habe ich noch Volkswirtschaft studiert und einen MBA an der Business-School gemacht.

Was würden Sie rückblickend anders machen?

Sie sind jetzt vielleicht überrascht, aber ich mag meine Fehler. Fehler erlauben einem, Dinge nochmal durchzudenken, einen anderen Standpunkt einzunehmen, sich selbst zu verändern zum Besseren. Ohne Fehler kein Wachstum.

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Ja. Sieben von zehn Topmanagern in unserer Firma sind weiblich. Das ist jetzt extrem, aber nicht völlig ungewöhnlich. Frauen sind in Russland sehr stark, vor allem in Metropolen wie Moskau. Diskriminierung sehe ich nicht, Frauen übernehmen Führungsrollen in der Wirtschaft - nur in der Politik noch nicht.

Wie kommen mehr Frauen in Führung? Sind Frauen in Führung ein Thema in Russland?

In Russland gibt es keine Gender-Debatten, es ist einfach kein Thema, ich hatte nie das Gefühl, irgendwie gebremst zu werden aufgrund meines Geschlechts. Frauen in Russland sind stärker als Männer - die Generation der jetzt 40 bis 50-Jährigen Chefinnen sind starke Führungspersönlichkeiten, besser ausgebildet, flexibler, haben wirklich gute Positionen. Ich finde das super. Ich habe keine Probleme. Ähnlich ist es in Indien, China, Post-Sowjet-Ländern: Weibliche Führung ist normal in der Wirtschaft - allerdings nicht in der Politik. Auch für die internationalen Teilnehmerinnen auf dem Treffen der Top-Managerinnen in Berlin war Führung ein großes Thema. Ich schaue da oft verwundert auf Deutschland: Das höchste Regierungsamt des Landes wird seit Jahren erfolgreich von einer Frau ausgefüllt. Auch in meiner deutschen Firma, der Bauer Medien Gruppe, leitet eine Frau die Geschäfte. Aber dann bekomme ich Diskussionen mit, dass das in Deutschland nicht die Norm ist, dass Frauen auf höchstem Level führen. Das hat vielleicht etwas mit der Kultur zu tun. Ich glaube allerdings, wenn eine Gesellschaft etwas diskutiert, eine Sache zum Thema macht, dann kommt auch ein Wandel. Und das passiert gerade.

Sigrid Bauschert, Gründerin und CEO der Management Circle AG: "Wenn man nichts macht, macht man nichts falsch."

Sigrid Bauschert, CEO Management Circle AG

Sigrid Bauschert, CEO Management Circle AG

Foto: A. Galfe

Sigrid Bauschert, 57 Jahre, Deutsche und Gründerin und CEO der Management Circle AG, einem Weiterbildungsanbieter für Fach- und Führungskräfte, sowie Gründerin und Anteilseignerin weiterer Unternehmen im Bildungsbereich

Wie wurden Sie, wer Sie heute sind?

Ich habe 1989 Management Circle gegründet, ich wollte ein Weiterbildungsinstitut auf hohem Niveau für Fach- und Führungskräfte etablieren. Ursprünglich hatte ich Jura studiert und in Heidelberg bei einem Bildungsinstitut gearbeitet. Dann baute ich ein internationales Weiterbildungsinstitut auf dem deutschen Markt als Geschäftsführerin auf. Nach zwei Jahren dachte ich mir: Der Markt wächst, er ist nicht gesättigt - ich gründe meine eigenes Unternehmen. Ich habe Management Circle mit fünf Mitarbeiterinnen begonnen, mittlerweile sind wir etwa 200.

Welche Entscheidung hat Ihre Karriere am meisten beeinflusst?

Der Schritt, aus Heidelberg weg zu gehen und in Frankfurt für ein Unternehmen verantwortlich zu sein, den Markteintritt zu planen, Büroräume zu suchen, Mitarbeiter einzustellen und später damit zu den Marktführern zu gehören - das war ein Schritt, der mir gezeigt hat, dass ich sowas kann. Aber genau so entscheidend war, dann auch zu sagen: Jetzt geh ich und starte selbst nochmal neu. Ich war damals Anfang 30, hatte keine Verpflichtungen und war in einem guten Alter zu sagen: Jetzt probierst Du es, nimmst einen Kredit auf, und wenn es schief geht, bist Du trotzdem jung genug, es noch mal zu schaffen.

Was würden Sie rückblickend anders machen?

Nichts. Klar, man hat falsche Entscheidungen getroffen, aber die macht man eben, da ist nichts zu bereuen. Wenn man nichts macht, macht man nichts falsch. Ich habe aus Fehlern gelernt und tue das immer noch. Und falls ich das gelernte vergesse, dann sagt meine Assistentin: "Damals hast du gesagt, das willst du nie wieder so machen, denk daran!"

Haben Sie viele weibliche Kollegen?

Ja, wir sind im Unternehmen zu über 70 Prozent Frauen, auch in der Führung sind wir gut repräsentiert.

Wie kommen mehr Frauen in Führung?

Durch eine Quote - nur gut zu sein bringt einen als Frau nicht weiter. Was wir in Deutschland zudem brauchen ist ein stärkeres Bewusstsein, dass Männer auch zuhause bleiben können. Ideal wäre, wenn beide Partner arbeiten und sich die Familienarbeit teilen. Es bringt ja nichts, einfach die Rollen zu wechseln und zu sagen: Jetzt ist der Mann derjenige, der zuhause bleibt und beruflich ins Hintertreffen gerät oder seine Karriere aufgibt. Sondern man muss versuchen, das unter einen Hut zu bringen. Da muss sich nicht nur das Paar einig sein, das muss auch gesellschaftlich etabliert werden. Und wir brauchen Rolemodells als Vorbilder für die nächste Generation - auf beiden Seiten. Frauen, die Karriere machen. Aber auch Männer, die zuhause bleiben.

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