mm.de: Erfolgsdruck, neue Konkurrenz, wechselnde Anforderungen an die Führungskräfte: Was können Manager in Zeiten des digitalen Wandels von der Hirnforschung lernen, um als Gestalter erfolgreich zu bleiben und nicht selbst zum Getriebenen zu werden?

Gerald Hüther: Die Hirnforschung ist ja eine Wissenschaftsdisziplin, die erst seit kurzer Zeit kräftig wächst. Entscheidend dafür war, dass sie sich von einigen alten, ihre Entwicklung hemmenden Vorstellungen verabschiedet hat. Führungskräfte aus der Wirtschaft können an diesem Beispiel lernen, dass es sinnvoll sein kann, die Theorien und Konzepte, mit denen sie unterwegs sind, kritisch zu hinterfragen und sich lieber von ihnen zu trennen, wenn diese den eigenen Gestaltungsrahmen einengen statt ihn zu erweitern.

Wer beispielsweise noch immer davon überzeugt ist, dass sich durch mehr Druck auch mehr Leistung erzielen lässt und wer seine Mitarbeiter weiterhin zu Objekten seiner Erwartungen und Kontrollen, seiner Belehrungen und Anordnungen, seiner Bewertungen und Maßnahmen macht, braucht sich nicht zu wundern, dass es mit der Firma immer schlechter vorangeht und er mehr tragen und ertragen muss.

mm.de: Wenn der Druck zunimmt und es auch für Führungskräfte unübersichtlich wird - was sollten Manager beachten, wenn wichtige Entscheidungen anstehen?

Hüther: Es gab einmal eine Zeit, in der eine einzelne Führungskraft noch so ziemlich alles einschätzen, einbeziehen und überschauen konnte, was für eine tragfähige Entscheidung erforderlich war. Diese Zeiten sind vorbei. Die Welt und mit ihr auch alles, was in einem Unternehmen passiert, ist erheblich komplexer geworden. Worauf es ankommt und mit welchen Folgen zu rechnen ist, kann keine einzelne Führungskraft mehr überschauen.

Was also nun immer stärker gebraucht wird, um kluge und tragfähige Entscheidungen zu treffen, ist die Erfahrung, das Wissen und Können möglichst vieler Mitarbeiter aus möglichst unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens. Zu solch ko-kreativen Entscheidungsprozessen kann man diese Anderen aber nicht zwingen. Mitdenken und sich einbringen wird nur jemand, der das auch aus eigenem Antrieb will, der sich also in der Firma als Subjekt erlebt und nicht als Objekt behandelt wird.

mm.de: Mitdenken, sich einbringen, kreativ sein - das sind Buzzwords in jedem Führungskräfte-Seminar. Der Berufsalltag ist jedoch ist meist grauer: Wie schafft es eine Führungskraft, die eigene Kreativität neu zu wecken?

Hüther: Möglicherweise ist es der entscheidende Denkfehler, davon auszugehen, dass es darauf ankommt, die eigene Kreativität wiederzubeleben und das eigene Hirn durch eigene Erfolgserlebnisse düngen zu wollen. Wir Menschen sind, auch als Führungskräfte, soziale Wesen. Wir brauchen die anderen und sie brauchen uns, um unsere Potentiale zu entfalten. Das kann niemand allein. Kurzfristig vielleicht, aber nicht über längere Zeiträume. Da versiegt jede individuelle Kreativität, die sich nicht als kokreativer Prozess zusammen mit anderen entfalten kann.

Wie man erfolgreiche Führung trainiert

mm.de : Gemeinsam kreativ sein und das Team als Subjekte einbeziehen - kann man das trainieren?

Hüther: Über sich hinauswachsen, seinen Horizont erweitern, Kompetenzen erwerben und so zunehmend frei und autonom sein Leben gestalten will jeder Mensch - zumindest am Anfang seines Lebens. Aber offenbar gelingt es nur wenigen, dieses im Hirn verankerte Grundbedürfnis nicht zu unterdrücken. Nur wenige erleben sich zeitlebens als Gestalter ihres Lebens.

Interessanterweise sind das nicht diejenigen, die sich ständig anstrengen, um möglichst gut zu funktionieren, die alles im Griff haben und kontrollieren wollen. Es sind eher diejenigen, die in sich ruhen und mit fast spielerischer Leichtigkeit all das erreichen, worum die anderen so verbissen kämpfen. Es sind all jene Personen, die sich ihrer selbst bewusst sind und die Kraft haben, andere einzuladen, zu ermutigen und zu inspirieren, die also anderen die Erfahrung ermöglichen, sich als Subjekte gesehen und wertgeschätzt zu erleben. "Supportive Leader" heißen diese besonderen Führungskräfte, die es nicht mehr nötig haben, ihre Mitarbeiter durch Belohnungen oder Bestrafungen abzurichten und zu willfähigen Objekten ihrer eigenen Ziele und Absichten zu machen.

mm.de : Herr Schmittknecht, das Thema Supportive Leadership hat sicher schon auf vielen Flip-Charts gestanden. Können Sie ein Beispiel nennen, dass dieser Ansatz auch in der unternehmerischen Praxis funktioniert?