Wie werden Chefs zu besseren Chefs? Kein Manager mehr ohne Mentor

Von Heidi Stopper
Gierig, egoman, unfähig: Das sind typische, uns geläufige Manager-Attribute. Dabei will die große Mehrheit einen erstklassigen Job machen. Kein leichtes Unterfangen, denn was vorgelebt wird, ist immer noch hoffnungslos unmodern. Doch das ließe sich ändern.
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Müller kann es nicht, Cryan hat keine Strategie, Krüger ist zu schwach, Kaeser ganz allein zu Haus. - Manager haben oft eine schlechte Presse. Die Öffentlichkeit sieht sie entweder als Versager oder Despoten, in jedem Fall als Macht fixierte Narzissten, die vom wirklichen Leben nichts wissen und jeglichen Realitätssinn verloren haben.

Klar, diesen Manager-Typus gibt es. Auch ich bin ihm in meiner Karriere begegnet. Aber ich habe auch die Masse von Führungskräften aus der Nähe gesehen, die den Laden am Laufen halten und über die niemand spricht. Dabei haben sie für ihre Leistung höchstes Lob verdient. Äußerst komplex und anstrengend ist ihre Aufgabe, und sie wird immer knackiger.

Denn dass einer "oben" ankommt, die Untergebenen von seiner Höhe befehligt und die damit verbundenen Privilegien genießt, ist eine fast schon romantische Vorstellung, die mit der Realität nichts gemein hat. Die moderne Führungskraft gleicht eher dem untersten Mann einer Menschenpyramide, der ein instabiles Gebilde auf seinen Schultern permanent ausbalancieren muss.

Heidi Stopper

Heidi Stopper war zuletzt Vorstandsmitglied bei der Prosiebensat1 Medien AG. Die Juristin aus Ravensburg hat zuvor im Airbus-Konzern Karriere gemacht. Heute arbeitet sie selbstständig von München aus, und zwar als Business- und Karrierecoach und als Unternehmensberaterin für Transformationen und Digitalisierung.

Führung ist in den letzten Jahren noch schwerer geworden. Führen durch überlegenes Fachwissen ist passé. Manager sollen heute knappe Ressourcen brutal verteidigen und rücksichtlos gute Zahlen liefern, sie sollen aber auch Werte vorleben, indiduell auf jeden Mitarbeiter eingehen und verschiedenste Generationen in der Belegschaft unter einen Hut kriegen.

Werte zählen

Denn handelt die Firma nicht glaubwürdig, kriegt sie in den einschlägigen Bewertungsportalen im Internet sofort die Quittung. Gerade junge Leute nehmen es nicht mehr hin, wenn das Unternehmen permanent gegen die selbst formulierten Grundsätze verstößt. Eine große Studie der Unternehmensberatung PwC fand heraus, dass 70 Prozent der deutschen Arbeitnehmer für ein Unternehmen arbeiten möchten, dessen Werte mit den eigenen Überzeugungen übereinstimmen.

Man stelle sich vor, wie Führung erst bei fortschreitender Digitalisierung aussehen wird, wenn Zulieferer sich noch mehr vernetzen, wenn die Unternehmensgrenzen sich auflösen und noch mehr Netzwerke an die Stelle von fest gefügten Machthierarchien treten. Bereits heute sind Netzwerke und Schattenorganisationen mächtiger als die in Organisationscharts abgebildeten Strukturen. In virtuellen Organisationen soll man Leute führen, die man nie gesehen hat und auf deren Leistung man doch vertrauen muss.

Schlechte Vorbilder

Sind die Manager darauf gut vorbereitet? Nein. Die meisten führen intuitiv und imitieren die Führungskräfte, die sie im Laufe ihrer Karriere selbst so erleben. Das ist ein Muster aus der Kindheit: Entweder ich tue die Dinge, genauso wie meine Eltern es mir vorgemacht haben, oder - im Gegenteil - ich mache es aus Prinzip komplett anders. Ein äußerst menschliches und meist unbewusstes Verhalten.

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Und leider gilt bei diesen Vorbildern immer noch Althergebrachtes und über Generationen Vererbtes. In meinem Beratungsalltag erlebe ich noch zu oft: Führung über Wissenshoheit, Führung über "Oder and Control". In den Unternehmensrichtlinien ist von Eigenverantwortung und unternehmerisch denkendem Personal die Rede, und betrieben wird dann oft Mikromanagement: Der Chef will jede Erbse mitzählen.

Der verliehene Titel, die Anzahl der Bürofenster und die Größe des Dienstwagens soll so genannte "Führungskompetenz" signalisieren in diesen antiquierten, ja geradezu archaischen Systemen. Wie häufig kommt vor, dass der CEO in Führungskräftemeetings predigt, dass Selbstverantwortung und Empowerment gelebt werden sollen. In denselben Unternehmen müssen Führungskräfte dann aber vom Vorstand Rechnungen über 500 Euro abzeichnen lassen.

Auch ich habe das einmal erfahren. Ein Vorgesetzter, der Selbstverantwortung predigte, uns aber alles minutiös vorgab, mehrere von uns in Konkurrenz mit der selben Aufgabe betraute und uns permanent kontrollierte. Vor solchen Führungskräften kann man nur schnell Land gewinnen.

Überraschende Optionen

Noch mehr Seminare für Führungskräfte sind meiner Meinung nach keine Lösung. Im Klassenzimmer ist diesem Problem beim besten Willen nicht beizukommen. Es müssen andere Vorbilder her in den Firmen. Und das geht nur mit neuen Auswahlkriterien für die Menschen in Verantwortung.

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Nur wenn diese Leute aus verschiedenen Hintergründen kommen, ein breiteres Spektrum abdecken und in bestimmten Situationen einmal ungewohnt und anders reagieren, kann sich etwas ändern. Nur dann kriegen wir eine breite Auswahl an Führungsinstrumenten in die Unternehmen, die den komplexen Herausforderungen heute gerecht werden.

Das fängt beim Aufsichtsrat an. Wenn der nicht divers ist, also unterschiedlichste Erfahrungen, Typen und Prägungen abbildet, wird auch der Vorstand nicht vielfältiger und schon gar nicht die Ebenen darunter. Das ist theoretisch längst bekannt, aber welche Firma handelt hier schnell und konsequent genug?

Distanz durch Mentoren

Man kann auch ganz unten anfangen: Schon mit einem guten Mentor aus einer ganz anderen Ecke des Unternehmens oder von außerhalb wäre den einsam kämpfenden Managern geholfen. Sie würden mit etwas Distanz zu ihrer vertrackten Lage oft noch leistungsfähiger und könnten ihre Teams viel besser führen. Wieso sind Mentoring-Systeme im Unternehmen immer noch so selten und werden höchstens mal medienwirksam zur Frauenförderung angeboten? Sie sollten die Regel sein - für alle Führungskräfte.

Klar kann man solche Themen abtun mit den Worten, für derlei Spielchen sei im dichten Manager-Alltag kein Raum. Da halte ich es mit dem Dalai Lama, den ich einmal live erleben durfte.

Er riet den Führungskräften, jeden Tag eine halbe Stunde zu meditieren, um den notwendigen Abstand zu wahren und klug agieren zu können. Auf den Einwand eines Managers, dazu habe er keine Zeit, sagte der weise Tibeter: "Dann sollten Sie jeden Tag drei Stunden meditieren".

Heidi Stopper ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.

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