New Work in der Praxis "Chefbüros bauen Barrieren auf"

CTO Steffen Behn (links) und CEO Christoph Behn von "Die Kartenmacherei"

CTO Steffen Behn (links) und CEO Christoph Behn von "Die Kartenmacherei"

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Geht doch: Knapp die Hälfte der Führungskräfte arbeitet Teilzeit, zwei Drittel sind weiblich, 20 Prozent der Belegschaft Mütter - in ihrem 160 Mitarbeiter starken Unternehmen "Die Kartenmacherei" setzen die Brüder Christoph und Steffen Behn auf Frauenpower, Hierarchieabbau und Gehaltstransparenz. Im Interview berichten sie von ihrem Lernprozess und ihren Erfahrungen mit New Work.

Das Unternehmen
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Die Kartenmacherei bietet personalisierbare Grußkarten an wie Hochzeitseinladungen und Geburtsanzeigen, auch Fotoboxen und Kalender, die man online gestalten kann. Das Unternehmen hat rund 160 Mitarbeiter und setzte 2017 etwa 30 Millionen Euro um. CEO Christoph Behn war mehr als fünf Jahre bei der Unternehmensberatung Bain tätig, bevor er 2010 seine Firma gründete. Bruder Steffen Behn, der bei mehreren großen Autobauern gearbeitet hat, ist CTO; auch Christoph Behns Frau und die Mutter der Brüder arbeiten im Unternehmen mit.

manager-magazin.de : Warum gibt es in Ihrem Unternehmen so viele weibliche Führungskräfte?

Christoph Behn (CB): Das hat natürlich auch viel mit dem Produkt zu tun - unsere Zielgruppe besteht ja vorrangig aus Frauen. Daher ist es logisch und wichtig, Frauen im Management zu haben, weil sie sich am besten in die Zielgruppe hineinfühlen können. Es ist tatsächlich schwieriger, Frauen für Führungspositionen zu gewinnen, weil das in klassischen Betriebsstrukturen oft schwer mit dem Familienleben vereinbar ist. Also haben wir versucht, das zu fördern, positive Signale zu setzen.

Steffen Behn (SB): Am Anfang waren wir beide die einzigen Männer in der Firma. Die weiblichen Teams sind gewachsen. Und damit ist die Wahrscheinlichkeit automatisch höher, dass Frauen Führungspositionen übernehmen, wenn das Umfeld passt.

CB: Mittlerweile melden sich Frauen gezielt bei uns, wenn sie erfahren, dass man problemlos von zu Hause arbeiten kann oder in Teilzeit. Als gelebte Realität ist das nämlich immer noch selten. Wir hatten viele junge Frauen in der Firma und haben mal die Zahlen untersucht. Es stellte sich heraus: Das ist überhaupt kein Nachteil. Die grundsätzlichen Pauschalurteile stimmen einfach nicht. Viele wurden Mütter, aber es gab kaum Probleme, im Gegenteil. Man muss nur Arbeitsweisen überdenken. Wir haben nachmittags Meetings anberaumt, dann war aber leider keiner da. So what? Die Teilzeitmamas haben gelernt, damit umzugehen, und sich selbst so organisiert, dass der Laden trotzdem gut läuft.

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SB: Wir haben eine Mitarbeiterin, die vorher Führungskraft war und nun Coach ist, in Teilzeit. Sie schrieb mir irgendwann mal spät abends eine E-mail. Ich schrieb zurück, sie solle nicht so lange arbeiten. Sie antwortete, das solle ich doch bitte mal ihre Sorge sein lassen - sie habe an dem Tag auch erst um elf Uhr angefangen, weil es einfach besser gepasst habe. Ich muss darauf vertrauen, dass sie für sich den richtigen Weg findet, wann sie ihre 25 Stunden macht.

Als Sie 2010 Ihr Unternehmen gründeten, hatten Sie klassische Führungsstrukturen. Jetzt nicht mehr. Was haben Sie geändert?

CB: Wir haben uns sehr viel bei anderen Unternehmen umgeschaut wie Spotify oder Trivago. Daraus ist die Entscheidung gewachsen, sich komplett von dem klassischen Modell zu verabschieden. Dessen typische Matrix ist ja, dass die Funktionen stark dominieren. Bei uns ist es anders. Wir haben jetzt cross-funktionale Teams, die selbst bestimmen, an was wir arbeiten.

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Zum Beispiel?

SB: Wir haben sogenannte Squads, die sich um jeweils ein Thema kümmern: Zum Beispiel um das Thema Heiraten oder um die frischgebackenen Mamas, oder um Geburtstage und Feste. Vom Marketing über Tech und Content Marketing, Produktentwicklung und business development sitzen dann alle in einem Team, überlegen sich, was sie an neuen Produkten und an Marketing machen können und wollen und wie die Zielgruppe tickt. Daran waren früher neun verschiedene Teams beteiligt, heute nur noch eines.

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Warum haben Sie das gemacht?

SB: Wir hatten mit den typischen Problemen althergebrachter Strukturen zu kämpfen: Silodenken, Eskalation nach oben, Entscheidungslethargie. Konflikte wurden vorher sehr gerne nach oben weitergereicht. Jetzt werden sie innerhalb des Teams gelöst.

CB: Wenn Teams unternehmerisch denken sollen, brauchen sie mehr Spielraum.

Welche Probleme gab es bei der Umstellung?

SB: Wir haben von einem jungen Team zunächst zu viel erwartet. Eine weniger hierarchische Organisationsstruktur verlangt vom Einzelnen viel mehr. Da muss sich zum Beispiel ein Entwickler verständlich mit einem Grafiker unterhalten können. Das sind IT-Leute aber nicht unbedingt gewohnt, weil sonst oft ein Produktmanager als Schnittstelle zwischen ihnen und dem Rest der Firma sitzt. Heute würden wir erstmal jedem Einzelnen eine persönliche Weiterentwicklung mit Coachings ermöglichen.

CB: Wir haben anfangs die Teams auch viel zu groß gemacht. Wir arbeiten jetzt mit Coaches, um herauszufinden, was Sinn für die Organisationsentwicklung macht, und wir haben nun ein eigenes Team, das sich darum kümmert, für die Mitarbeiter die bestmöglichen Voraussetzungen zu schaffen und sinnvolle Feedbackprozesse zu entwickeln.

Gehalt: "Jemand, der nur fleißig ist, wird benachteiligt"

Wie sieht es mit der Gehaltstransparenz aus?

SB: Fairness bei der Bezahlung ist ein ganz grundlegendes Thema. Es ist ja so: Abteilungsleiter X kann völlig anders bewerten als Teamleiter Y. Das führt dann zwangsläufig zu Ungerechtigkeiten bei der Gehaltsfindung. Frauen werden meist ohnehin benachteiligt, weil sie in Verhandlungsgesprächen nicht so kühn agieren. Es wird meist der bevorteilt, der am häufigsten fragt - und Verhandlungsgeschick wird mehr belohnt als die Qualifikationen, die für die eigentliche Arbeit entscheidender wären. Wir haben das selbst als Chefs erfahren: Man probiert, so fair zu sein wie nur irgend möglich. Aber wenn jemand fünf Mal fragt, denkt man automatisch unterbewusst irgendwann: Jetzt habe ich so oft nein gesagt, jetzt muss ich langsam mal was geben. Und jemand anders, der einfach nur fleißig seine Arbeit macht, der wird benachteiligt. Wir haben ein Kompetenz-und Verhaltensmodell geschaffen, das nicht mehr auf der Bewertung durch einen einzelnen Vorgesetzten fußt.

Warum ist Transparenz dabei wichtig?

SB: Wenn Mitarbeiter unternehmerisch denken sollen, wird Transparenz bei den Gehältern automatisch eine starke Nebenbedingung. Man kann nicht von Leuten erwarten, dass sie Entscheidungen treffen, wenn es keine Transparenz über deren Grundlagen gibt. Wenn ich ein Team bauen soll und nicht weiß, was die Leute kosten, ist das schlecht.

Wie sieht die Gehaltskurve aus?

CB: Wir haben erstrebenswerte Grundkompetenzen und -verhaltensweisen definiert. Unsere vier Kernwerte sind: "we love what we do", "we are one team", "we focus on what makes sense" und "we stay hungry". Die haben wir auf konkrete Verhaltensweisen heruntergebrochen und dafür neun Level definiert, hierarchieunabhängig, die gehaltsrelevant sind.

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Das bedeutet konkret?

SB: Zum Beispiel erwarte ich von jemanden mit dem Level drei bei customer orientation, dass er in jeder Entscheidung Kundenfeedback einfließen lässt. Auf Level sechs sollte er dieses Feedback hinterfragen. Und auf Level neun, dem höchsten Level, die zugrundeliegenden Bedürfnisse unserer Kunden erkennen. Auf der Basis dieser Verhaltensanker bewertet in einem 360 Grad-Feedback jeder jeden anderen, mit dem er zusammenarbeitet. Dahinter liegen dann Gehaltskurven pro Funktion, und aus diesem Level plus Gehaltskurve entsteht das Gehalt.

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Wie groß sind die Unterschiede?

CB: Das sind exponentielle Kurven, die nach hinten steigen. Man sollte aber nicht davon ausgehen, dass jeder eine Neun sein kann. Das war auch eines der Probleme, die das Team am Anfang hatte: Unsere Erwartungshaltung war nicht ganz klargeworden. Neun ist jemand, den wir von außen als Coach beauftragt haben, ein Branchenexperte. Das kann und muss nicht jeder erreichen.

Was heißt das jetzt in Geld?

SB: Bei einem unserer Chapter startet die Range zum Beispiel bei 38.000 Euro und geht hoch bis 140.000 Euro.

Für dieselbe Funktion?

SB: Man kann sich in seinem Fachgebiet weiterentwickeln. Aber das Entscheidende ist: Die- oder derjenige muss nicht am Ende Teamleiterin sein, um mehr zu verdienen. Es gibt keinerlei hierarchische Verknüpfung. Wir hatten den Fall, dass wir sehr gute Leute geholt haben, die aber gar kein Interesse daran hatten, Teamlead zu werden. Mit diesem Modell konnten wir uns davon lösen, solche Leute nicht leistungsgerecht bezahlen zu können.

Wissen die Leute denn konkret, was die jeweiligen Kollegen verdienen?

SB: Jein. Was wir haben, ist eine Verfahrenstransparenz. Die Leute wissen genau, wie sich ihr Gehalt errechnet. Aber es gibt keine absolute Verteilungstransparenz. Es gibt keine Liste, in der alle drinstehen - das Team hat sich dagegen ausgesprochen. Es braucht vielleicht auch mehr Zeit dafür.

CB: Ich will nicht ausschließen, dass es diese Liste in ein paar Jahren gibt. Aber das ist eine Entwicklung. In Deutschland ist Geld ein großes Tabuthema. Das zu verändern ist echt schwierig. Wir wären schon viel schneller viel weitergegangen, aber das kann man nicht über die Köpfe der Leute hinweg machen. Für uns viel entscheidender beim 360-Grad-Feedback ist der qualitative Aspekt.

Es gibt ja auch viel Kritik an diesem Modell - mit steigender Zahl der Beobachter komme man der Wahrheit nicht näher, heißt es.

SB: Das gilt vor allem für anonymisiertes Feedback. Wir haben noch einzelne anonyme Aspekte, tendieren aber ganz klar zum Gegenteil: Face to face, in einem moderierten Prozess. Alle Feedbackgeber sind in einem Raum, und der Feedbackempfänger auch. Die Art und Weise, wie wir das machen, gibt dem und der Einzelnen die Chance, sich weiterzuentwickeln. Das kann schon auch hart sein. Aber Weichspüler und Wattebäuschchen allein helfen ja niemandem weiter. Es muss respektvoll und verträglich sein, aber auch die Wahrheit muss auf den Tisch.

CB: In einer normalen Firma wäre die Angst wahrscheinlich groß, dass das einem selbst zum Nachteil gereichen könnte. Es braucht enorm viel Vertrauen, wenn man in einem Raum mit zehn anderen Leuten ist und es wird gelobt, aber eben auch kritisiert. Daraus eine wertvolle Diskussion zu machen, wie ich mich weiterentwickeln kann, ist ein verdammt hoher Anspruch an alle.

Das klingt alles sehr zeitaufwendig.

CB: Klassischerweise ist es ja so: Man trifft Entscheidungen, dann muss ein großer Kommunikationsplan her, wie man das Ganze der Belegschaft mitteilt. Dann gibt es Meetings über Meetings. Oder Sie drehen das Ganze einfach um und lassen von Anfang an alle mitentschieden. Meist wird es dann besser. Dann braucht man es auch gar nicht mehr zu erzählen. Am Anfang ist es langsamer, aber die Umsetzung geht viel schneller.

Ist das nicht schwierig für Sie beide? Sie waren Berater, Sie sind Unternehmensgründer. Klassischerweise sind solche Leute doch eher Alphatiere.

CB: Klar. Ich saß in meinem schönen Büro mit dem größten Schreibtisch. Jetzt habe ich einen Schreibtisch im Großraum. Das finde ich mittlerweile sehr befreiend. Klingt komisch, oder? Aber was macht das große Büro? Es baut eine Barriere auf. Die Leute kommen nicht mehr zu einem. Man soll Entscheidungen treffen, aber man ist gar nicht mehr richtig Teil des Teams.

SB: Wir haben vor einiger Zeit neue Räume an unserem Hamburger Standort bezogen. Das schönste Büro mit Hafenblick wäre klassischerweise das Chefbüro gewesen. Jetzt ist es ein schöner Meetingraum, von dem alle etwas haben. Das ist viel besser.

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