Führen in Zeiten des Umbruchs Was Manager aus der CDU-Krise lernen können

Von Elke Eller
Von Elke Eller
Verlust von Führungsstärke und Durchsetzungsvermögen: Annegret Kramp-Karrenbauer gibt den CDU-Vorsitz auf

Verlust von Führungsstärke und Durchsetzungsvermögen: Annegret Kramp-Karrenbauer gibt den CDU-Vorsitz auf

Foto: MICHELE TANTUSSI/ REUTERS

Annegret Kramp-Karrenbauer hat ihren Rückzug vom CDU-Vorsitz angekündigt. Und ein wesentlicher Grund dafür liegt auch im Verlust von Führungsstärke und Durchsetzungsvermögen. Das ist aus Sicht eines Personalmanagers aus verschiedenen Gründen interessant. Denn auch wenn eine Partei kein Unternehmen ist, und Parteimitglieder keine Mitarbeiter sind, lassen sich doch Vergleiche ziehen und interessante Erkenntnisse ableiten. Die für mich spannendste Frage ist, wie Führung in der Wirtschaft heute aussehen muss, um Ziele zu realisieren und Unternehmen auf Kurs zu halten.

Elke Eller
Foto: BPM/Amin Akthar

Elke Eller ist Mitglied im Vorstand der TUI AG und für den Bereich Personalwesen verantwortlich. Zudem ist sie Mitglied im Aufsichtsrat bei Kali & Salz. Zuvor war sie in leitenden Positionen im Volkswagen-Konzern sowie für Gewerkschaften und gewerkschaftsnahe Stiftungen tätig, bis Juni 2019 war sie Präsidentin des Bundesverbands der Personalmanager.

Die Suche nach einer neuen Führung spiegelt immer auch eine gewisse Orientierungslosigkeit wieder. In Zeiten des Umbruchs ist das wenig verwunderlich, und zwar in Politik und Wirtschaft gleichermaßen. Es ist oft beschrieben worden, welche enormen Möglichkeiten die Digitalisierung agilen Unternehmen bietet, zugleich aber auch Geschäftsmodelle, die über Jahrzehnte funktioniert haben, ins Abseits katapultiert. Volatilität und Unsicherheit steigen, allerorten müssen sich Unternehmen neu erfinden.

Werden Führungskräfte ihrer Aufgabe nicht mehr gerecht?

Parallel erleben wir einen kulturellen Wandel, der sich an der Generation Z wunderbar studieren lässt. Fragen Sie mal ihre jungen Kollegen und Mitarbeiter, wie sie zu Karriere, Work-Life-Balance und beruflicher Sinnsuche stehen. Die Antworten können Führungskräfte alter Schule durchaus irritieren.

In der Wirtschaft müssen wir uns deshalb dieselbe Frage stellen wie in der Politik: Werden wir als Führungskräfte unserer Aufgabe noch gerecht? Ich habe da meine Zweifel. Ein Beispiel: Über zahlreiche Branchen hinweg kann man beobachten, dass die Mitarbeiterbindung auf dem Senior-Level deutlich stärker ausgeprägt ist als beim mittleren Management. Versäumen wir es, die Beschäftigten richtig mitzunehmen? Mitarbeiterbindung entsteht, wenn die Mitarbeiter verstehen, wie Entscheidungen getroffen werden und welche Strategie ihnen zugrunde legt.

Bevor Sie also den Totalumbau ihres Unternehmens verkünden, sollten Sie eine klare Vision von der Zukunft haben. Und von dem Weg, wie sie dorthin gelangen. Bei der TUI haben wir ein Führungsmodell, an dessen Spitze die Formulierung einer Vision steht und das von unseren Führungskräften verlangt, inspirierend zu sein und starke Teams aufzubauen. Erst an zweiter Stelle geht es darum, eine Strategie auch umzusetzen.

Führen mit Knüppel und Karotte ist Nonsens

Ich habe in den Achtzigerjahren studiert. Damals war das Leitbild des Homo oeconomicus herrschende Lehrmeinung. Nicht nur in Fachbüchern, Vorlesungen und Diplomarbeiten, sondern auch in den HR-Abteilungen und bei den Führungskräften. Das ist oftmals heute noch so. Kurz gesagt geht das Modell des Homo oeconomicus davon aus, dass Menschen stets nutzenmaximierend handeln. Mit Blick auf die Arbeit könnte man vereinfacht sagen: Es geht um Freizeitmaximierung bei gleichzeitiger Minimierung der "Belastung" durch Arbeit. Führung heißt nach dieser Lesart, die Mitarbeiter wie störrische Esel anzutreiben, das Instrumentarium wechselt zwischen Knüppel und Karotte.

Doch dieses Menschenbild ist Nonsens. 95 Prozent brennen darauf, einen guten Job zu machen - können aber auch durch schlechte Führung ausgebremst werden. Mein Menschenbild ist deutlich positiver. Und das wirkt sich auch auf mein Verständnis von Mitarbeiterführung aus.

Mitarbeiter sind grundsätzlich intrinsisch motiviert. Mit mehr Druck oder mehr Geld ist da nur wenig zu bewegen. Es kommt vielmehr darauf an, die Menschen so zu befähigen, dass sie sich selbst organisieren können und ebenso mündig wie motiviert ihren Arbeitsalltag angehen. Daraus entstehen Kreativität und Geschwindigkeit - also zwei zentrale Erfolgskriterien für jedes Unternehmen. Enablement ist das entscheidende Stichwort: Führungskräfte müssen ihre Mitarbeiter befähigen, die eigenen Potenziale zu nutzen, und ihnen Entwicklungsmöglichkeiten bieten.

Drei Faktoren für gute Mitarbeiterführung

Die Satireseite "Der Postillion" brachte im November 2019 einen Artikel mit der Überschrift "Schwarzkopf stellt Shampoo vor, das einfach die gottverdammten Haare säubert und sonst nichts". Das Unternehmen griff den Ball geschickt auf, entwickelte und produzierte innerhalb weniger Wochen Shampooflaschen "ohne Schnickschnack" - ein Coup der besonderen Art. Wer Konzerne von innen kennt und weiß, wie viele Menschen bei derartigen Projekten involviert sind, spürt, dass hier keine Esel vorangetrieben wurden, sondern dass hier hungrige Mitarbeiter agierten, die von einer Idee begeistert waren und sie zum Erfolg führten.

Wie also gelingt Mitarbeiterführung? Drei Thesen dazu:

1. Führung à la "One size fits all" hat ausgedient

Wir müssen es schaffen, individuell auf die Menschen einzugehen, ihre Potenziale zu erkennen und sie zu befähigen, ihre Ideen einzubringen. Das Zauberwort heißt "situatives Führen". Das ist nicht neu, galt aber vor wenigen Jahren noch eher als Kür - heute ist es Pflicht und wird auch außerhalb des HR-Elfenbeinturms propagiert, beispielsweise vom Neurobiologen Gerald Hüther.

2. Vertrauen ist die härteste Währung

Arbeiten die Mitarbeiter auch ordentlich im Home-Office? Setzen sie ihre Ressourcen effizient ein und sind für Kollegen und Kunden zu erreichen? Wer sich diese Fragen ständig stellt, schafft eine Atmosphäre des Misstrauens. Natürlich müssen organisatorische Punkte geklärt werden, aber dann - lasst sie machen! Mitarbeiter werden das Vertrauen zu schätzen wissen und entsprechend zurückzahlen.

3. Raum geben

Mitarbeiter brauchen Freiräume für Ideen und für Entscheidungen. Immer mehr Entscheidungen müssen immer schneller von immer mehr Mitarbeitern getroffen werden. Da ist es schlecht, wenn der Chef der Flaschenhals ist und Ideen verzögert.

Stellt sich die Frage, wozu es Führung in agil arbeitenden Teams mündiger Mitarbeiter überhaupt noch bedarf. Wir leben in einer Zeit des Umbruchs. In diesen Change-Situationen - die wir derzeit auch bei der TUI Group sehr konkret erleben - kommt es in besonderer Weise darauf an, Orientierung zu geben, Visionen zu entwerfen und Wege aufzuzeigen, wie sie erreicht werden können. Ob man im Einzelfall eher ein Haudrauf oder ein Kompromissliebhaber ist, ist nachgeordnet. Das gilt übrigens für Wirtschaftsunternehmen ebenso wie für Parteien.

Elke Eller ist Mitglied der MeinungsMacher von manager-magazin.de. Trotzdem gibt diese Kolumne nicht notwendigerweise die Meinung der Redaktion des manager magazins wieder.