Fotostrecke

Gehalt-Revoluzzer: Geld frei Schnauze

Foto: Corbis

Gehalts-Revoluzzer Geld frei Schnauze

In manchen Unternehmen verdienen die Mitarbeiter, was sie verdienen. Zumindest kassieren sie Gehälter, die sie selbst oder ihre Kollegen festgelegt haben. Den Unternehmen scheint die Selbstbedienungsmentalität nicht zu schaden.

Die 50 Angestellten und 20 Azubis im Tagungshotel Schindlerhof in Nürnberg-Boxdorf lesen den Gästen jeden Wunsch von den Augen ab. Für Japan-Fans liegt auf dem Futon in den im Ryokan-Stil eingerichteten Zimmern ein Kimono bereit. Autofreaks schlummern in Betten mit Smart-Frontpartie und Sportfelgen an den Seiten. Hobbyastronomen projizieren per Fernbedienung Sternbilder an die Decke oder betrachten die Originale durchs Fernrohr. Und er lieber klassisch nächtigt, bucht ein Landhauszimmer ohne Schnickschnack.

Auch für die Angestellten, die Mitunternehmer genannt werden, gibt der Schindlerhof ein Wunschkonzert: Sie wählen aus einem breiten Weiterbildungsprogramm, lassen sich auf Kosten des Hauses vom Nikotin entwöhnen, gestalten nach eigenen Ideen ihren Arbeitsplatz - und ihr Einkommen.

"Jeder wird vor der Einstellung gefragt, was sein Wunschgehalt ist", sagt Nicole Kobjoll, die seit 2000 in der Leitung des von ihren Eltern Renate und Klaus Kobjoll gegründeten Hotels mitarbeitet. "Er oder sie wird gebeten, es selbst sensibel festzulegen, unter Berücksichtigung des bisherigen Gehaltes. Wir zahlen dann das Wunschgehalt."

Das Semco System: Wenn Mitarbeiter ihr Gehalt selbst bestimmen

Die Idee, Mitarbeiter ihr Gehalt weitgehend selbst bestimmen zu lassen, machte den brasilianischen Unternehmer Ricardo Semler in den 90er-Jahren berühmt - und reich. Unter seiner Regie steigerte das Familienunternehmen Semco den Umsatz um das 500fache; sein Buch "Das Semco System" wurde ein Bestseller. Semler rief die Gehaltsrevolution aus: Gehälter wurden veröffentlicht; ein Teil der Mitarbeiter legte selbst fest, wie viel sie verdienten; wer wollte, konnte sein Gehalt an den Unternehmensgewinn koppeln.

Die Idee zündete auch in Europa. Bis heute: Wo Geld fair verteilt wird, sind die Mitarbeiter motivierter, sie leisten mehr und spielen so ein Vielfaches dessen ein, was ihr Unternehmen an höheren Gehältern zahlt.

Hotelier Klaus Kobjoll hat Transparenz und Mitsprache zum Prinzip seiner Unternehmensführung gemacht. Gemeinsam mit der Fachhochschule Würzburg-Schweinfurt entwickelte er den "MAX Mitarbeiteraktienindex", ein computergestütztes Feedback-System, mit dem die Mitarbeiter von Monat zu Monat ihre Leistung in 16 Kategorien, etwa Engagement in Projekten oder Pünktlichkeit, selbst bewerten. Wie an der Börse steigt oder fällt der Kurs. Derjenige, der den höchsten Zuwachs in einem Monat verzeichnet, erhält ein Geschenk. Das beste Team des Jahres geht vornehm essen. "MAX wird von uns spielerisch gesehen", sagt Nicole Kobjoll. "Er bringt den Mitarbeitern nur Gutes, wenn sie gut sind. Und wenn sie nicht gut abschneiden, hat das keine Auswirkung."

Über Geld spricht man

Der wirtschaftliche Erfolg gibt den Kobjolls recht, denn mit einem Pro-Kopf-Umsatz von 125.000 Euro - Azubis werden dabei nicht voll gerechnet - gehört der Schindlerhof zu den profitabelsten Unternehmen seiner Branche. Dafür wurde das Hotel 2012 zum dritten Mal nach 1998 und 2003 mit dem Ludwig-Erhard-Preis ausgezeichnet.

Benno Löffler, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Vollmer & Scheffczyk in Hannover, betont die immateriellen Vorzüge der Gehaltsdemokratie: "Wir sind noch unbürokratischer und wandlungsfähiger geworden, wir lernen schneller und ergreifen Chancen beherzter. Selbstbestimmung - um die geht es uns - macht uns schneller."

Vollmer & Scheffczyk zahlt seinen 25 Mitarbeitern je nach Tätigkeit Jahresgehälter zwischen 27.000 und 150.000 Euro. Wer meint, mehr verdienen zu müssen, sagt das öffentlich - und bekommt in der Regel mehr. Genauso können die Mitarbeiter ihr Gehalt herunterfahren, wenn sie das für richtig halten. "Bevor sich ein Mitarbeiter für eine Gehaltserhöhung oder eine -senkung entscheidet, konsultiert er mindestens zwei Kollegen", erläutert Löffler.

Abgleich zwischen Fremd- und Selbstbild

"In einem solchen Konsultationsprozess bespricht er das Für und Wider seiner Argumente und erhält so direktes Feedback. So findet ein Abgleich zwischen Fremd- und Selbstbild statt."

Die soziale Kontrolle verhindert Ausreißer nach oben wie nach unten. Einmal hat Löffler es erlebt, dass eine Gehaltsforderung jenseits von Gut und Böse lag. Das Feedback der Kollegen habe den Mann rasch auf den Teppich zurückgeholt. Zur realistischen Selbsteinschätzung trägt bei, dass die Beratung freien Einblick in ihre Bücher gewährt. So weiß jeder, wie viel Gehalt sich das Unternehmen leisten kann. Seit 2010 praktiziert Vollmer & Scheffczyk die Gehaltsdemokratie. Dass sie bislang funktioniert hat, kann aber auch mit der guten Branchenkonjunktur zusammenhängen. "In der Krise beweist sich natürlich die Überlebensfähigkeit eines solchen Modells", sagt Löffler. "Natürlich hat auch unser Ansatz schon schlechte Zeiten erlebt und überlebt. Zwischenfazit: Die Verantwortlichkeit der Mitarbeiter dem Unternehmen gegenüber hat zugenommen. Und darauf sind wir stolz."

Immer alles ausdiskutieren?

Bei den Offenbacher CPP-Studios, die Werbung, Beratung und Events anbieten, geht die Transparenz so weit, dass die Mitarbeiter auf Basis der aktuellen Geschäftszahlen einen Einheitslohn beschließen. Ob Programmierer, Techniker oder Autor - gleiches Geld für alle. "Die Beispiele für Gehaltsdemokratie haben schon etwas von einem PR-Gag", meint Jürgen Hesse, Gründer des bundesweit tätigen Büros für Berufsstrategie Hesse/Schrader. "Trotzdem nehme ich das ernst: Da hat sich jemand Gedanken gemacht, wie er Mitarbeitermotivation und Unternehmenserfolg in Einklang bringt."

Sei das Vergütungsmodell unkompliziert, könne es längere Zeit funktionieren, glaubt Hesse. "Ich sehe aber auch Ermüdungserscheinungen, wenn Mitarbeiter nach langer Betriebszugehörigkeit fragen, wo es für sie noch eine Entwicklungsperspektive gibt. Partizipation und der Wille, alles auszudiskutieren, können auch eine Bürde sein. Viele Mitarbeiter geraten emotional ins Trudeln, wenn sie den Wert ihrer eigenen Leistung mit dem von Kollegen vergleichen sollen. Den einen Kollegen mag man, den anderen nicht - das führt zu Loyalitätskonflikten."

Noch skeptischer ist Olaf Lang, der den Bereich Vergütung der Managementberatung Towers Watson Deutschland in Wiesbaden leitet. Wo Mitarbeiter selbst bestimmten, wie viel sie verdienten, führe das zu großen Gehaltsunterschieden zwischen ähnlichen Jobs. Leistungsanreize gingen verloren. "Außerdem führt volle Transparenz eher zu einem erhöhten Diskussionsbedarf und zu einer gefühlten Ungerechtigkeit", sagt Lang. Sein Urteil zur Gehaltsrevolution: "Insgesamt untauglich".

Auf die Größe kommt es an

Für den Wiener Karriere-Coach Franz Bauer hängt viel davon ab, welche Art Unternehmen den Revoluzzer herauskehrt: "Wenn ein junges Startup mit diesem Gehaltsmodell bereits startet, wird es wahrscheinlich sehr viel besser funktionieren als in einem bereits bestehendem Unternehmen", sagt er. "Auch die Unternehmensgröße spielt eine Rolle. Je größer die Anzahl der beteiligten Personen ist, umso schwieriger wird es, solche Systeme am Leben zu halten."

Tatsächlich finden sich Praxisbeispiele nur in der Gewichtsklasse bis 100 Mitarbeiter. Warum das so ist, weiß Adi Drotleff aus eigener Erfahrung. Der Gründer und Verwaltungsratsvorsitzender des im oberbayerischen Weßling beheimateten Softwarehauses "Mensch und Maschine" gehört zu den Vätern der Gehaltsdemokratie in Deutschland. Er machte Schlagzeilen, als er 1986 das "gläserne Gehaltssystem" einführte: Lohnerhöhungen wurden per Wahl verteilt, das heißt, die Mitarbeiter stimmten elektronisch darüber ab, wer wie viel Prozent mehr - oder weniger - erhalten sollte. Das setzte voraus, dass alle Gehälter offen lagen. 23 Jahre, bis 2009, überdauerte das System, in guten wie in schlechten Tagen. "Wir haben es nicht wegen wirtschaftlicher Schwierigkeiten beendet", sagt Drotleff, "sondern weil es sich nur für sehr homogene und nicht zu große Firmen mit unter 100 Mitarbeitern eignet. Infolge unserer Expansion waren wir einfach zu groß und zu heterogen geworden."

Problematisches Gehaltsgefälle

Heute hat "Mensch und Maschine" mehr als 660 Mitarbeiter, darunter viele im Ausland sowie viele, die durch Übernahmen hinzugekommen sind. In Hamburg oder München werden andere Gehälter als in Oldenburg oder Weimar gezahlt, ein ähnliches Gefälle herrscht in der Schweiz zwischen den Standorten Zürich und Suhr oder in Österreich zwischen Wien und Großwilfersdorf.

"Da würde ein gläsernes Gehaltssystem leider nur Unfrieden stiften", ist Drotleff überzeugt. "Gehälter gleichziehen wäre auch keine Lösung. Dann zahlen wir in strukturschwachen Gegenden zu viel und in Ballungsgebieten zu wenig, was im einen Fall nicht profitabel wäre und im anderen Fall bedeuten würde, dass wir keine guten Leute bekommen - also betriebswirtschaftlicher Selbstmord."

Ganz hat sich "Mensch und Maschine" aber nicht von seiner gläsernen Tradition verabschiedet. Ein neues Bonussystem kommt voraussichtlich 2013. Auch die 360-Grad Beurteilung soll wieder auferstehen. Drotleff findet sie auf jeden Fall besser als die Beurteilung allein durch Vorgesetzte.

Das Prinzip "jeder schaut auf jeden", das bereits vor 2009 bei Mensch und Maschine galt, sei damals aber nicht unumstritten gewesen. "Wir hatten regelmäßig alle paar Jahre eine heftige interne Abschaffungsdiskussion, immer ausgelöst durch die 'Verlierer'", erzählt Drotleff. "Ich denke, das ist so ähnlich wie mit Spiegel und Waage: Jeder weiß, dass man beides zu Hause haben und regelmäßig nutzen sollte. Aber den wenigsten gefällt die Rückmeldung zu 100 Prozent."


Gehaltsreport 2013

Der Gehaltsreport ist eine Aktion von "manager magazin" und XING. Es dauert etwa 20 Minuten, die Fragen zu beantworten.

Für Fragen ist eine Mail-Hotline eingerichtet: gehaltsreport@manager-magazin.de 

Antworten auf häufige Fragen finden Sie auch in den FAQs.

Auf manager magazin online sowie auf "KarriereSPIEGEL", dem gemeinsamen Portal von "Spiegel Online" und manager-magazin online finden Sie in den kommenden Wochen zusätzlich zahlreiche Artikel, die sich dem Thema Gehalt aus unterschiedlichen Perspektiven nähern. Darunter Interviews mit Experten, Tipps für Gehaltsverhandlungen oder wissenschaftliche Analysen zur Psychologie des Geldes.

Mehr lesen über Verwandte Artikel