Flop im Ausland Wenn Manager an ihrer Überheblichkeit scheitern

Es ist einer der verschwiegensten Gründe des Scheiterns: Manager im Auslandseinsatz, die trotz ihrer vermeintlich polyglotten Art unterbewusst dem Mythos ihrer ethnischen Überlegenheit anhängen. Die Standard Chartered Bank versucht genau das zu bekämpfen.
Andere Welt, andere Arbeit: Manager müssen sich auf Kulturen einlassen

Andere Welt, andere Arbeit: Manager müssen sich auf Kulturen einlassen

Foto: ? Reinhard Krause / Reuters/ REUTERS

Hamburg - Es gibt Manager, die scheinen geradezu prädestiniert, in ausländischen Niederlassungen oder Tochterunternehmen Erfolg zu haben. Sie sind fähig, ambitioniert, weitgereist, polyglott, haben Führungsqualitäten und sind bereit, sich auf fremde Arbeitsbedingungen und Lebensumstände einzulassen.

Sie haben also alles, was die Forschung von einer Führungskraft mit globalem Mindset verlangt: intellektuelles Kapital, sprich Kenntnis anderer Kulturen, des internationalen Geschäfts und die Fähigkeit zu lernen. Psychologisches Kapital, bei dem es hier um Offenheit gegenüber der anderen Kultur geht und die Fähigkeit, sich im notwendigen Maß anzupassen und zu verändern. Als letztes handelt es sich um das soziale Kapital, das sich auf die Fähigkeit, Beziehungen zu knüpfen bezieht, den erfolgreichen Umgang mit den ausländischen Stakeholdern und politischen Institutionen.

Aber selbst wenn all diese Fähigkeiten und Eigenschaften sich in einer Führungskraft vereinen und sogar die Familie mit dem Umzug einverstanden ist, ist der Erfolg des Entsendeten fraglich und sollte er scheitern, die Enttäuschung bei allen Beteiligten groß. Spätestens an dem Punkt wird die Schuldfrage gestellt. Da ist vom fremden Milieu die Rede, denn von der Heimatseite aus wurden schließlich sämtliche Bedingungen erfüllt. Gut, vielleicht hätte der Manager, der nach Südkorea gegangen ist, besser Koreanisch lernen sollen, aber die Geschäftssprache weltweit ist immerhin Englisch. Und falls er oder sie in der koreanischen Kultur nicht zurechtgekommen ist, wird deren geschlossene Gesellschaft zitiert und die undurchdringlichen, unbegreiflichen asiatischen Konventionen, selbst wenn die Expat-Familie durchgängig im Ausländer-Ghetto angesiedelt war.

Die vermeintlich rückständigen Anderen

Nur sind das noch immer die Situationen der Kolonialgeschichte und -literatur, zuletzt noch einmal in Ilija Trojanows Weltensammler großartig geschildert. Die Kolonialgesellschaft lebte isoliert und die einheimischen "Boys", mit ihren vermeintlich irrationalen, infantilen Sitten und Gebaren, schienen bestenfalls exotisch. Inzwischen ist die Kolonialherrschaft zwar abgeschafft, aber die getrennten ethnischen Räume sind trotz moderner ökonomischer Wachstumspläne nicht überwunden.

Zwar können sich inzwischen breitere Schichten als noch vor hundert Jahren über andere Länder informieren und das Reisen ist definitiv leichter geworden. Aber die Einheimischen, denen wir im Ausland begegnen, sind für uns häufig die vermeintlich rückständigen Anderen und keineswegs gleichberechtigte Mitglieder einer globalen Welt. Insofern müssen wir uns fragen, inwieweit die kolonialen Denkmuster unser Verhalten weiterhin beherrschen. Falls unsere Entsendeten nämlich unterbewusst immer noch dem Mythos ihrer ethnischen Überlegenheit samt Dominanzanspruch anhängen, werden selbst die vielversprechendsten und auslandswilligsten Manager nach zig Kursen interkulturellen Trainings nicht imstande sein, ihre neue Umwelt vorurteilsfrei zu betrachten, in sie zu integrieren, geschweige denn, dort zu reüssieren.

Ein weiterer Punkt, der - freiwillig oder unfreiwillig - auf verinnerlichtes Kolonialempfinden deutet, ist, dass wir das interkulturelle Training der einheimischen Belegschaften vergessen, als kämen sie dafür von vornherein nicht in Frage. Aber möglicherweise ist von ihnen kaum jemand im Ausland gewesen und von allein werden sie es kaum schaffen, anderskulturelle Gewohnheiten zu tolerieren oder akzeptieren.

Globaler Wettbewerb um Talente

Eine der Ausnahmen bildet hier die Standard Chartered Bank (SCB), deren Geschichte in Indien, Hongkong und Singapur bis in die 1850er Jahre zurückreicht. Heute verdankt sie ihr Wachstum hauptsächlich den Märkten in Asien, Afrika und dem Nahen Osten, insbesondere jedoch denjenigen in Indien und China. Um die Zusammenarbeit ihrer chinesischen und indischen Teams zu intensivieren, gestaltete SCB ein China & India Talent Exchange Programme, indem jeweils zehn junge chinesische Banker nach Mumbai gehen und zehn indische Kollegen nach Shanghai. Dort wohnen und arbeiten sie zusammen mit den einheimischen Kollegen, mit dem Ziel, ihre Vorurteile gegenüber den anderen zu erkennen und abzubauen, um die Basis für ihre künftige Zusammenarbeit zu etablieren.

Peter Sands, der CEO der SCB, hat die Selektion der Inpatriates bereits über die Beschränkung auf Führungskräfte hinaus vorgezeichnet: "Wir gehören zu den globalsten Unternehmen dieser Welt, was bedeutet, dass wir die Besten anziehen, ganz gleich woher und aus welchem Bereich sie kommen. Sie wissen, dass sie bei uns keine Randfiguren sind, sondern im Zentrum unserer Arbeit stehen." Tatsächlich setzen sich die rund 75.000 Angestellten des Unternehmens aus 125 Nationalitäten zusammen; die zweite Führungsebene aus 70.

Derzeit ist der Wettbewerb um den besten Führungsnachwuchs wieder im Gespräch, der sich inzwischen allerdings global ausgeweitet hat. Nur scheint noch nicht ganz klar, woher dieser Nachwuchs kommen, wie er aussehen und wo er was erreichen soll. Um in diesem Wettbewerb unter die ersten zu gelangen, werden jetzt vermutlich die gewohnten Rahmenbedingungen noch einmal verbessert -also noch mehr westliche Schulen in Asien, noch bessere Ausländerwohnungen in bevorzugter Lage Singapurs, noch höhere Kompensationen, um das Andere zu verkraften. Denn solange wir, als Endsender oder Entsandte, glauben, dass der Auslandsposten Opfer bedeutet, so wie einst der Posten in Indien oder Kenia, werden wir kein modernes geistiges Bild zustande bringen, das den Anforderungen der heutigen "global race" entspricht.

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