manager-lounge "Das Management braucht keine Helden"

In der Krise trennt sich unter Entscheidern schnell die Spreu vom Weizen. manager-magazin.de sprach mit dem Berater und Buchautor Olaf Hinz darüber, wie Unternehmen auch in stürmischen Zeiten sicher ans Ziel kommen. Erfolgreiches Projektmanagement gehört für das manager-lounge-Mitglied dabei zu den Königsdisziplinen der Führung.

mm.de: Die Wirtschaftskrise bestimmt das Denken in den Unternehmen. Entscheiden Manager auch unter Unsicherheit noch effektiv?

Hinz: Hier knirscht es derzeit gewaltig. Viele Topmanager gießen selbst wichtige Themen wie Übernahmen oder Standortschließungen gerne in eine ihnen vertraute Projektform. Doch das wird immer wieder scheitern, denn man kann die aktuellen Probleme der Krise nicht mit dem herkömmlichen Werkzeugkasten bewältigen. Das endet meistens in einer formalen Planwirtschaft, die versucht, die reale Komplexität durch Prozesse und Methoden einfach aus dem Weg zu managen. Wichtige Projekte werden so zunichte gemacht, noch bevor sie sich erfolgreich entwickeln können.

mm.de: Es sind doch aber nicht alle Methoden aus dem bewährten Werkzeugkasten schlecht?

Hinz: Nein, sicherlich sind auch diese notwendig, aber bei weitem nicht allein entscheidend für den Erfolg. Sie müssen durch eine innere Haltung ergänzt werden - durch einen souveränen Umgang mit komplizierten Führungsfragen und Interessenkonflikten, aber auch mit Demotivation und Abweichungen von der Planung.

mm.de: Was macht die Führung in einem Einzelprojekt so besonders?

Hinz: Hier gibt es wesentliche Unterschiede zur Führung in hierarchischen Strukturen. Man könnte in einigen Fällen sogar von "Führung ohne Macht" sprechen. Es braucht eine aktive Persönlichkeit, ähnlich der eines Kapitäns. Fünf Merkmale sollten diese Person auszeichnen. Neben Gelassenheit gehört dazu ein variantenreicher Führungsstil, der Unterschiede aktiv nutzt. Hinzu kommen ein einflussreiches Verhalten und ein Management, welches das Ohr auf der Schiene hat. Und nicht zuletzt eine Kommunikation, die Interessen aktiv aufspürt, statt nur unter Konflikten zu leiden.

mm.de: Welche Fehler beobachten Sie in der Praxis am häufigsten?

Hinz: Fehlende Machbarkeitsanalysen, keine klaren Aufträge, aber auch die Detailverliebtheit des Auftraggebers gehören dazu. Es ist wichtig, dass der Projektleiter den Auftraggeber mit seinem Verhalten konfrontiert und das Projekt von Anfang an auf belastbare Wege bringt.

mm.de: Wie gelingt dabei die Teammotivation am besten?

Hinz: Eine sinnvolle Struktur ist entscheidend. Mit einem verständlichen Terminplan und klaren Zielen zeigen Sie jedem Mitglied im Team, wie das Uhrwerk aussieht, in dem er für sein einzelnes wichtiges Rädchen zuständig ist. Ein guter Chef macht den Zusammenhang erkennbar, in dem jeder eigenverantwortlich handelt, anstatt die Führungsenergie in immer ausgefeiltere Anreizsysteme zu stecken.

Objektive Wahrheiten gibt es nicht mehr

mm.de: Die Mitglieder eines Teams unterscheiden sich oft enorm - wie geht man mit den Spezialisten um?

Hinz: Die Arbeit im Projekt bietet diesen mehr Freiheiten und Spielräume als die Tätigkeit in der Linie, aber auch größere Unsicherheiten. Es ist wie bei einer Expedition durch einen nächtlichen Wald. Die Teilnehmer sehen immer nur das, was die Taschenlampe ausleuchtet. Es gibt Menschen, denen eine solche Suche nach neuen Wegen Spaß macht, während andere lieber jeden Tag durch den vertrauten und hell erleuchteten Korridor gehen, bei dem sie genau wissen, welche Tür wohin führt.

mm.de: Gibt es ein Erfolgsrezept?

Hinz: Es gilt, die Spezialisten eines Projekts aktiv einzubinden. Nur wenn sie ihre Ideen im Team einbringen können und dafür Wertschätzung erfahren, werden sie auch das nötige Engagement für die Mitarbeit entwickeln. Das Projekt muss ihnen eine Herausforderung bieten, wie sie es in der täglichen Sachbearbeitung nicht finden - erst dann entstehen Motivation und der notwendige Mut zum Risiko.

mm.de: Und wo liegen die Gefahren?

Hinz: Grundsätzlich gibt es vier typische Entwicklungen, die ein solches Team aus der Balance bringen können: Entweder der Projektleiter schwingt sich zum Alleskönner auf oder ein Mitglied macht sich zum heimlichen Anführer des Teams. Gefährlich wird es auch, wenn sich der Auftraggeber als Übervater fühlt. Oder aber der Projektleiter verhält sich als oberster Sachbearbeiter - auch dann droht das Scheitern.

mm.de: Sie haben kürzlich ein Buch veröffentlicht mit dem Titel "Sicher durch den Sturm" - brauchen wir in der Krise eine neue Generation von Führungskräften?

Hinz: In den meisten Fällen muss die Antwort hier "Ja" lauten. Erfolgreiches Management benötigt keine tapferen Helden mehr. Früher wurden auftretende Überraschungen und unvermeidliche Widerstände einfach niederkämpft. Doch diese Zeiten sind vorbei. Stattdessen nimmt der Manager von heute gelassen und aufmerksam alle Ereignisse und Signale auf, die er im Zusammenhang mit seinem aktuellen Projekt beobachtet.

mm.de: Gibt es weitere Unterschiede zu den "tapferen Helden"?

Hinz: Anstatt nach eindeutigen Lösungen zu suchen, denkt die erfolgreiche Führungskraft mittlerweile besser in Alternativen. So genannte objektive Wahrheiten gibt es nicht mehr, lieber arbeitet der Manager mit Beschreibungen. Und statt auf lineare Kausalketten wird heute auf Vernetzung gesetzt. Es wird dann auch mal unter Risiko entschieden - das ist immer besser, als bei einer unerwartet eintretenden Situationen entscheidungsunfähig zu sein.

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