Vorbilder gesucht Was kostet gute Führung?

In Krisenzeiten richtet sich der Blick verstärkt auf Führungsebenen. Zum einen weil die Betroffenen dort die Verantwortlichen für die Misere suchen, zum anderen paradoxerweise, weil sie von dort Auswege und Lösungen erwarten.
Von Konstantin Korotov
Gute Atmosphäre: Großer Anforderungskatalog für herausragende Chefs

Gute Atmosphäre: Großer Anforderungskatalog für herausragende Chefs

Foto: Corbis

Dabei hofft man selbst, Lösungsmöglichkeiten zu bieten, wünscht, die Unternehmensleiter aufzusteigen und glaubt, dass unsere Zeit dazu eine gute Gelegenheit ist. Fraglich ist natürlich, ob der Wunsch, tatkräftiges Mitglied führender Kreise zu werden, schon ausreicht, um dem Anforderungskatalog zu entsprechen. Denn dabei geht es nicht nur um fachliche, intellektuelle und soziale Fähigkeiten, sondern auch die Bereitschaft, die erforderliche Verantwortung zu übernehmen. Letzteres ist ein wunder Punkt. Die europäischen Nachwuchsführungskräfte zögern, ehe sie die Verantwortung für die Organisation, die Mitarbeiter, die eigene Karriere, eigenen Kompetenzen und das eigene Verhalten übernehmen.

Natürlich ist es kein Kinderspiel, eine Organisation, Funktion, Abteilung oder ein Team zu führen. Immerhin müssen die Aufmerksamkeit und Beurteilung einer mehrdimensionalen Beobachtergruppe ausgehalten werden, einschließlich der Meinungen und Vorwürfe im Fall eines Fehlschlags. Dazu kommt, dass insbesondere Krisenzeiten keine Patentrezepte für das Überleben und den Erfolg eines Unternehmens bieten. Eher wird die Führungsarbeit experimenteller und die positiven Ergebnisse ungewisser.

Nur das Versagen sticht deutlich hervor. Denn Unternehmen sind keine Forschungslabore, wo man Versuche durchführt, Korrekturen vornimmt und bei Misserfolg die nächste Versuchsreihe startet. Fehler werden in Unternehmen nicht geschätzt, noch käme jemand auf den Gedanken, sie aus wissenschaftlichem Erkenntnisinteresse zu wiederholen. Vielmehr sind sie derart stigmatisiert, dass sich allein der Gedanke daran in Angst niederschlägt. Für die Führungskraft verstärkt sich diese Angst noch, da sie nicht nur für die eigene Arbeit sondern auch die ihrer Mitarbeiter geradesteht. Dergleichen erfordert Vertrauen in die Wahl der Mitarbeiter und deren Leistung - Faktoren also, die sich der unmittelbaren Kontrolle entziehen.

Eine weitere Schwierigkeit ist, dass die Fähigkeiten einer Führungskraft generell nicht klar umrissen sind. Von den wenigen natürlichen Führungspersönlichkeiten abgesehen, müssen die meisten von uns das Führen erlernen - eine Arbeit, die ohne feste Anleitungen und Regeln ist. Wie wir festgestellt haben, ist es einfacher, die Eigenschaften und Fähigkeiten eines guten Ingenieurs, Buchhalters oder Anwalts zu beschreiben als die einer guten Führungskraft. Selbst seit langem etablierte Führungskräfte haben, wenn sie sich in ESMT-Seminaren mit Teilnehmern austauschen, Schwierigkeiten, die Voraussetzungen für Nachwuchskräfte zu definieren.

Ein weiteres Ergebnis des ESMT-Forschungsprojektes ist, dass jüngere Manager zunehmend den Verlust an Führungsvorbildern beklagen. Der Sturz europäischer und nordamerikanischer Unternehmensikonen und das Fehlen nachfolgender Leitbilder haben gerade unter den Jüngeren Verunsicherung und Desillusionierung hervorgerufen. Denn Handlungsweisen, die zuvor als erfolgreich galten, scheinen nun nicht mehr akzeptabel. Das heißt, zu den oben genannten Unsicherheitsfaktoren tritt die Überzeugung: Sogar wenn ich es richtig mache, kann es sich später als falsch herausstellen. Selbst die Bereitschaft, eine Führungsposition einnehmen zu wollen, erscheint im Moment suspekt. Um nur ein Bespiel zu nennen, ist "Gier" in unseren Beobachtungsgruppen seit Kurzem ein Wort, das dem Verhalten erfolgreicher Führungskräfte wie selbstverständlich zugeordnet wird. Daher kommt zu den erwähnten Problemen die Sorge, Führungsrollen auszuüben gehe auf Kosten des Charakters.

Thematisiert werden diese Aspekte des Führens selten. Auch vor der Krise war das nicht der Fall. Selbst in Führungsseminaren wird nicht immer Klartext gesprochen. Genaugenommen ist die Führungsrolle bislang romantisiert worden. Die Anforderungen mögen modern sein, aber gesucht werden immer noch Ritter ohne Furcht und Tadel. Statt aber Mythen zum Vorbild zu wählen, sollten wir wirklichkeitsnahe Möglichkeiten verfolgen. Der erste Schritt wäre, den Nachwuchsführungskräften die Herausforderungen ihrer Aufgabe zu schildern, ohne Beschönigungen, ohne voreilige Erfolgsgarantieren. Wenn jemand nach Beratungsgesprächen weiß, ob er Buchhalter, Ingenieur oder Anwalt werden möchte, können auch Nachwuchskräfte auf dem Weg erkennen, ob sie zur Führungskraft berufen sind oder nicht.

Anmerkung der Redaktion: Am 1. und 2. Juli findet in Berlin das zweite ESMT Annual Forum  ("Navigating in Turbulent Times: Opportunities, Threats, and the World Economy) statt. Sprechen werden dort unter anderem: Michael Diekmann (Allianz), Wulf Bernotat (EON), Josef Ackermann (Deutsche Bank) und Dieter Zetsche (Daimler).

ESMT Annual Forum  ESMT-Homepage 

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