Entscheider-ABC Erfolgreich expandieren

Jedes gesunde Unternehmen expandiert. Für Entscheider geht es aber nicht um das Ob, sondern in welchem Umfang und auf welche Weise sie expandieren. Tatsächlich ist es egal, ob sich Manager in der Situation eines David oder Goliath befinden - wer erfolgreich expandieren will, sollte seine Wettbewerber genau kennen.
Von Kai-Jürgen Lietz

Durch eine Expansion können wir uns neue Märkte erschließen, die Mitarbeiterzahl erhöhen, neue Filialen eröffnen, unseren Marktanteil vergrößern, Investitionen vornehmen oder neue Produkte anbieten.

Eine Expansion können wir entweder problemorientiert oder chancenorientiert angehen. Problemorientiert läuft das Ganze ab, wenn wir beispielsweise nicht mit dem Erfolg unseres Unternehmens gerechnet haben. Wir treffen auf mehr Nachfrage, als wir bedienen können. Oder wir haben Probleme in unseren angestammten Märkten und wollen diese durch die Expansion in neue Märkte kompensieren.

Die meisten Expansionsentscheidungen fallen allerdings chancenorientiert. Wir beschließen dann eine Expansion, weil wir uns von mehr Kunden, mehr Marktanteilen, mehr Produkten oder etwa eine bessere Rendite versprechen.

Entscheidungsklarheit

Für eine Expansion ist es absolut kritisch, seinen Bedarf genau zu kennen. Denn Expansion heißt im Regelfall nicht nur Expansion von Marktanteilen, sondern auch Expansion der Ausgaben für Marketing, Organisation, Material und so weiter. Wenn unsere Produktionskapazitäten voll ausgelastet sind und wir expansiv in unser Marketing oder unseren Vertrieb investieren, dann trifft der geschaffene Bedarf auf kein reales Angebot. Verknappung kann zwar manchmal sinnvoll sein. Dann sollte sie allerdings Teil der Strategie sein und kein Zufallsprodukt.

In manchen Fällen haben wir also nicht ausgelastete Kapazitäten, in anderen müssen wir erst genügend Kapazität schaffen, um unsere Expansion durchführen zu können. Manche neue Märkte wie etwa China setzen voraus, dass wir vor Ort produzieren. Diese Märkte sind sehr attraktiv, aber sie setzen mehr als nur unser bisheriges Erfahrungswissen voraus. Allerdings können wir uns aus bestimmten Märkten möglicherweise nicht heraushalten, weil wir damit gleichzeitig die Konkurrenz stark machen.

Regionale Einzelhandelsketten haben in Deutschland einen schlechten Stand. Denn die großen der Branche haben eine ganz einfache Strategie. Wenn sie in eine Region expandieren, haben sie immer die besseren Preise für die Kunden. Zum einen liegt das an ihrer Marktmacht beim Einkauf, zum anderen können sie sich erlauben, über Jahre mit einer verschwindend geringen Rendite zu arbeiten, weil sie in anderen Regionen gute Einnahmen erzielen. Der regionale Einzelhändler kann preislich damit nicht konkurrieren. Ihm laufen die Kunden weg. Nach einigen Jahren schluckt der große Einzelhandelskonzern die verbliebenen Reste der regionalen Kette und erhöht die Preise wieder.

David und Goliath

So auch im Fall des regionalen Einzelhändlers David. Als der nationale Einzelhandelskonzern Goliath die lukrative Region für sich entdeckt, ist sein Schicksal schnell entschieden. Goliath eröffnet in jeweils zwei Schlüsselregionen große Verbrauchermärkte mit großzügigen Parkplätzen, einem überbordenden Warenangebot von knapp 70.000 unterschiedlichen Artikeln, vielen Markenartikeln zum Discountpreis und das alles in nagelneuen, blitzsauberen Verkaufsräumen.

Nicht nur die Kunden laufen David weg, auch die Mitarbeiter bewerben sich bei Goliath und werden mit Kusshand genommen. Wer ehemalige Kollegen zum Wechsel überredet, bekommt sogar eine Prämie. Nach einem Jahr ist David am Ende und verkauft an den Einzelhandelsriesen die Reste seines Unternehmens.

Beispiel-Entscheidungsprofil von Goliath in seiner Expansion

Ziel Lukrative Region erschließen
Entscheidungsauslöser Die Chance, den Umsatz kurz- und den Gewinn mittelfristig auszuweiten
Inspirierende Frage Wie schaffen wir es, uns die Region schnell zu erschließen?
Gewünschte Ergebnisse Mehr Umsatz, mittelfristig mehr Gewinn, Wettbewerber ausschalten, fähiges Personal, Eroberung der Region, hohe Flächenproduktivität
Status-quo-Ergebnisse Gutes Image, Kundenzufriedenheit, Mitarbeiterzufriedenheit
Unerwünschte Ergebnisse Schlechte Publicity, mittel- bis langfristige Verluste, Verlust des Rufes als freundlicher, aber unbezwingbarer Eroberer

Wenn wir der Konkurrenz Märkte überlassen, in der sie ungefährdet Gewinne einfährt, dann schadet uns das auf die Dauer. Sobald Expansion über die natürliche Wachstumsrate des Unternehmens hinausgeht, steht immer ein strategisches Interesse dahinter. Was für den einen Expansion ist, bedeutet für den anderen Verdrängung. Daher müssen wir bei diesen Entscheidungen auch immer unsere Gegenspieler berücksichtigen.

Im Fall des Einzelhandelskonzerns waren die Gestaltungsspielräume des regional aufgestellten Gegners bekannt. Zudem wussten die Planer, dass die Geschäftsführung des mittelständischen Einzelhändlers Unabhängigkeit über alles andere setzte. Die Gefahr war daher gering, dass ihr Opfer unter den Schutz eines anderen Handelsriesen schlüpfen würde. David hatte keine Schleuder. Das kleine Unternehmen konnte schlichtweg nichts tun, um den großen Goliath auch nur zu zwicken.

Aber Goliath ist ja nicht allein. Auch David hat einen Bedarf. Das Unternehmen hat sich vor knapp 15 Jahren aus seiner Keimzelle in einer Provinzstadt herausentwickelt und in der Region selbständige Einzelhändler vertrieben, weil es moderne Märkte mit im Verhältnis großzügiger Verkaufsfläche und breitem Angebot dagegensetzte. Auch wenn die Kunden vor Ort ein gutes Verhältnis zu ihren Händlern hatten, konnten sie nicht widerstehen und kauften 90 Prozent ihrer Waren bei den neuen, schicken David-Supermärkten ein. Die ehemals selbständigen Einzelhändler setzten dann häufig ihre Karriere als Marktleiter bei David fort.

David hat also selbst Erfahrung damit, wie es ist, andere Unternehmen zu verdrängen. Nach der Expansion der letzten Jahre will das Unternehmen jetzt erst einmal konsolidieren. Denn bei der Hausbank haben sich entsprechend hohe Verbindlichkeiten aufgetürmt. Dieses Geld will jetzt erst einmal verdient sein. Zum Zeitpunkt der Expansionspläne von Goliath sieht der Bedarf von David folgendermaßen aus:

Beispiel-Entscheidungsprofil für David in seiner Verteidigerposition

Ziel David soll größter unabhängiger Einzelhändler der Region sein
Entscheidungsauslöser Expansion ist abgeschlossen
Inspirierende Frage Wie schaffe ich es, meine Stellung so zu nutzen, dass ich eine möglichst hohe Rendite aus meinen Investitionen hole?
Gewünschte Ergebnisse Hoher Gewinn, Abbau des Fremdkapitals, Festigung der Stellung durch gutes Personal, Einkaufsallianz mit großem überregionalen Einzelhändler für niedrige Einkaufspreise, bessere Liquiditätssituation
Status-quo-Ergebnisse Kundenzufriedenheit, Banken halten still, Unabhängigkeit
Unerwünschte Ergebnisse Wettbewerber steigt in den Markt ein, Verluste, Keine Zeit zur Konsolidierung

Siegen mit der Guerilla-Taktik

Attraktive Alternativen

Goliath hat eine Vielzahl von Möglichkeiten, wie er den Markt für sich gewinnen kann. Für ihn ist es aber am einfachsten, durch die Konzentration auf genau zwei Objekte den Markt einzunehmen. Natürlich wissen Goliaths Strategen, dass sich David aufgrund seiner Verschuldung kaum rühren kann.

Goliath gewinnt bereits, wenn das Unternehmen seine Verbrauchermärkte so platziert, dass einige von Davids Märkten unrentabel werden. David kann die Märkte nicht einfach schließen, um dem Wettbewerb und den Verlusten zu entgehen, da die im Handel üblichen langfristigen Mietverträge ihn davon abhalten.

David kann nach dem Eintritt des Wettbewerbers seinem Bedarf in keiner Position mehr gerecht werden. Was er machen könnte, wäre Goliath durch negative Publicity zu treffen. Das wäre sicherlich machbar, würde sich aber relativ schnell totlaufen. In der Realität hat David den Kampf innerhalb von wenigen Monaten verloren und Goliath hat durch die Übernahme die gesamte Region in einem Streich übernommen.

Für uns sieht es erst einmal so aus, als ob David keinerlei Chance gehabt hätte, weil dem mittelständischen Unternehmen die Gestaltungsspielräume fehlten. Das liegt in diesem Fall allerdings auch an dem Betrachtungsfokus. Wenn wir an die Osborn-Methode denken, dann heißt es dort in der vierten Frage: Vergrößern oder etwas hinzufügen - was könnte größer gemacht oder hinzugefügt werden?

David hätte das Spielfeld vergrößern oder einen Wettbewerber hinzufügen können. Goliath hat auf überregionaler Ebene einige starke Wettbewerber, die sich nicht wünschen können, dass Goliath die lukrative Region im Handstreich übernimmt. Im Gegenteil: Je mehr unerwartete Schwierigkeiten Goliath mit David hat, desto mehr Kräfte und Ressourcen bindet das.

Kreative Idee: David schafft mit seiner Existenz im regionalen Wettbewerb einen Mehrwert für Goliaths Wettbewerber, den sich der Mittelständler bezahlen lassen könnte. David könnte sich dafür bezahlen lassen, den Wettbewerb gegen Goliath aufrechtzuerhalten. Die Zahlung müsste gerade so hoch ausfallen, dass er seine Kredite bedienen kann und einen kleinen Gewinn erzielt. Für die großen Wettbewerber von Goliath ist das allemal billiger, als direkt anzutreten.

Goliath könnte zwar weitere Verbrauchermärkte gegen David aufstellen, aber damit würde er die Region relativ teuer erobern müssen. Eventuell würde der Preis für diesen Sieg so hoch sein, dass Goliath sich wieder zurückziehen müsste.

Von Feinden lernen

Größtmögliche Unterstützung

Für alle Mitarbeiter im Unternehmen ist eine Expansion immer eine gute Nachricht. Denn wer arbeitet nicht gerne für einen Sieger im Wettbewerb? Anders sieht das bei Lieferanten und Wettbewerbern aus. Mit unserer Expansion erhöhen wir unsere Verhandlungsmacht gegenüber den Lieferanten. Wenn diese gleichzeitig die Konkurrenz beliefern und dort einen größeren Lieferanteil haben, verlieren sie eventuell Umsatz oder den ganzen Kunden.

Für Kunden ist die Situation widersprüchlich. Zum einen sind sie gerne Nutznießer eines Preiskampfes, zum anderen büßen sie ungern ihre Auswahl an Anbietern ein. Wenn wir Wettbewerber aus unseren Märkten verdrängen, dann verbessern wir dadurch nicht die Einkaufssituation der Kunden.

Banken sind von dem Wort Expansion auch nicht immer angetan, heißt es doch oft, dass die Risiken wachsen, ohne dass sie entsprechend davon profitieren. Denn sie erhalten für ihre Kredite deshalb keine höheren Zinsen. Risikobereite Investoren dagegen konzentrieren sich auf die zukünftigen Wertsteigerungen.

Natürlich können wir geteilter Meinung sein, ob wir so weit außerhalb unseres Unternehmens Unterstützung suchen sollen. Selbst wenn beispielsweise Kunden lieber einen diversifizierten Lieferantenmarkt haben, so stellen sie sich selten gegen unsere Expansion. In Konsumentenmärkten ohnehin nicht und auch in Business-to-Business-Märkten denken sie selten so strategisch.

Das Gleiche gilt für Lieferanten. Ich jedenfalls habe noch nie von einem Fall gehört, in dem Lieferanten sich dagegen gewehrt hätten, einen zukünftigen Marktchampion zu beliefern, nur um die eigene Kundenvielfalt zu bewahren. Wenn wir allerdings auf das Geld von Banken angewiesen sind, um unsere Expansion zu finanzieren, kommen wir nicht darum herum. Wir müssen deren Manager für unser Projekt gewinnen.

Für eine Expansion finden wir innerhalb unseres Unternehmens selten Widerstände. Außerhalb unseres Unternehmens dafür umso mehr. Wer hier auf Dauer erfolgreich sein will, untersucht die Motive seiner Gegenspieler und leitet daraus kreative Ideen ab, wie er sich Unterstützung für seine Sache beschafft.

Test: Wie gut können Sie entscheiden?Management: Der Schlüssel zu erfolgreichen Entscheidungen

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