Assessment-Center "Es kann nur einen geben"

Die Zahl der Assessment-Center nimmt zu. Selbst innerhalb eines Unternehmens müssen sich Manager immer häufiger in einem Auswahlverfahren ihren Konkurrenten stellen. Personalberater Arno Röss spricht im Interview mit manager-magazin.de über die besten Strategien für das Schaulaufen der Alphatiere.
Von Karsten Langer

mm.de: Warum haben so viele Menschen Angst vor ACs?

Röss: Ich würde nicht unbedingt von Angst reden, ich denke, das ist eher eine große Verunsicherung. Die Vorbehalte richten sich nicht so sehr gegen das Verfahren, sondern gegen die Konsequenzen, die aus dem Verfahren resultieren. Darum muss ein Unternehmen, wenn ein AC durchgeführt wird, ehrlich sagen, was der Grund für die Maßnahme ist - und welche Konsequenzen sie hat. Wenn es also drei Mitarbeiter für eine Stelle gibt, dann muss klar sein, dass nach dem AC zwei Leute diesen Job nicht bekommen, mit allen Konsequenzen, die sich daraus zwangsläufig ergeben.

mm.de: Also dienen ACs noch immer dazu, die Überflüssigen auszusieben?

Röss: So würde ich das nicht sagen. Wir beschäftigen uns eher mit der Frage, welcher Kandidat für eine Position besser ist - ein interner oder ein externer. Dann lässt man etwa zwei Externe und zwei Interne im AC gegeneinander antreten. Am Ende kann es nur einen geben, das muss klar sein. Früher hat man ein AC gern beschönigt mit der Aussage "Wir wollen eine Potenzialanalyse machen", und am Ende war einer seinen Job los. Das hat viel Misstrauen hervorgerufen. Es ist sehr wichtig, dass das Unternehmen offen sagt, wie es mit den Ergebnissen umgehen wird.

mm.de: Hat sich am Ablauf der ACs im Laufe der Jahre etwas geändert?

Röss: Die Methoden haben sich geändert. Früher gab es die Postfachübung, die Gruppenübung, die Einzelfalllösung und so weiter. Früher waren die wesentlichen Inhalte Fallbeispiele und Tests. Das hatte immer einen Hauch von Laborcharakter. Unterdessen haben sich die Schwerpunkte gewandelt.

mm.de: In welche Richtung?

Röss: Immer häufiger gibt es zum Beispiel eine Selbstpräsentation mit anschließender Fragerunde. Das ist eine Form der Lebenslaufanalyse. Man versucht, aus den Erfahrungen, Fehlern und Erfolgen der Vergangenheit eines AC-Teilnehmers sein Verhalten in Gegenwart und Zukunft zu erkennen. Daraus lassen sich Schlüsse ziehen: Etwa ob der Kandidat in bestimmten Führungsposition und -situationen angemessen reagiert.

"Kaminkarrieren sollten Manager vermeiden"

mm.de: Braucht man dafür die Gruppendynamik eines ACs?

Röss: Die Gruppensituation fordert schnelle Perspektivwechsel, man kann etwa eine Entscheidung vor verschiedenen Hintergründen diskutieren: Vor dem Hintergrund einer Sanierung, einer Expansion, einer Fusion und so weiter. Durch die Fragen der anderen Kandidaten wird ein AC interaktiv, die Gruppendynamik stellt den Kandidaten vor besondere Herausforderungen: Da wird deutlich, welches Standing ein Kandidat hat, wie er seine Meinung verteidigen und durchsetzen kann.

mm.de: Steigt die Zahl der firmeninternen ACs?

Röss: Vor allem in den Zeiten, wo viele Unternehmen fusionieren, finden interne ACs statt. Die gewünschten Synergieeffekte sind ja häufig nichts anderes als personelle Optimierungsprozesse. Da gibt es etwa fünf Manager für einen Posten, die müssen sich dann in einem AC beweisen. Das ist ein eindeutiges Selektionsverfahren. Solche Prozesse finden für nahezu alle Funktionen in einem Unternehmen statt.

mm.de: Denken Sie, dass ACs etwa bei der Fusion von Commerzbank und Dresdner Bank eine Rolle spielen?

Röss: Klar, da darf man sich nichts vormachen: Teil der Ökonomie von Fusionen ist, dass Funktionen nicht doppelt besetzt werden.

mm.de: Wie können Manager im internen AC ihre Chancen erhöhen?

Röss: Kaminkarrieren sollten Manager vermeiden. Wer zum Beispiel immer nur in der Entwicklung gearbeitet hat, sollte ruhig einmal in den Vertrieb wechseln, das Controlling oder in die Produktion. Das dauert zwar länger, erweitert aber den Horizont. Breite ist in der Krise wichtiger als die Geschwindigkeit einer Karriere.

"Führungspersönlichkeiten sind Alphamännchen"

mm.de: Fusionen finden immer häufiger auf internationaler Ebene statt. Müssen deutsche Manager den Vergleich mit der internationalen Konkurrenz scheuen?

Röss: Wenn ein deutsches Unternehmen ein ausländisches kauft, haben die angestammten Manager meistens einen Vorteil gegenüber ihren ausländischen Bewerbern. Die kennen das Unternehmen, die Produkte und den Markt. Umgekehrt ist das natürlich genauso.

mm.de: Wie ist die Situation in internationalen Konzernen?

Röss: Internationale Konzerne, also etwa Siemens oder Bosch, fordern von ihren Führungkräften ein hohes Maß an interkultureller Kompetenz. Da werden also Manager gesucht, die eine möglichst umfassende Auslandserfahrung vorweisen können. Toleranz gegenüber anderen Kulturen bringen deutsche Manager oft mit, das ist in internationalen Unternehmen ein Vorteil.

mm.de: Welcher Managertypus ist gegenwärtig gefragter - der Teamplayer oder das Alphatierchen?

Röss: Im mittleren Management mag Teamfähigkeit noch eine deutlich stärkere Rolle spielen, aber je höher man in die oberen Führungsetagen kommt, desto wichtiger wird Charisma. Dann geht es um Durchsetzungsfähigkeit, Überblick, Risikoabwägung, Entscheidungskompetenz und ob man dazu in der Lage ist, seine Mannschaft positiv zu beeinflussen. Das sind zum Teil andere Attribute, als ich sie im mittleren Management oder auf der Fachebene brauche. Führungspersönlichkeiten brauchen ihr Team, aber sie sind die Entscheider, also doch eher Alphamännchen.

"Kompetent mit Macht umgehen"

mm.de: Das klingt tyrannisch.

Röss: Nein, darum geht es nicht. Topmanager müssen konstruktiv sein, Autorität besitzen, aber elastisch sein. Typen, die nur "basta" sagen, verlieren ganz schnell die Akzeptanz. Man kann und soll ja über alles reden - aber am Ende des Tages gibt es einen, der entscheidet. Und das ist nicht das Team.

mm.de: Gesucht werden also Überzeuger, nicht der Dominator?

Röss: Der Überzeugungsaspekt ist der wichtigste. Wer überzeugen kann zeigt, dass er in der Lage ist, kompetent mit Macht umzugehen.

mm.de: Wie wichtig ist Charisma?

Röss: Der Begriff ist schwer zu definieren, aber es geht schon ein stückweit in die Gegend. Wenn ein Team Vertrauen in die Fähigkeiten des Chefs hat, dann auch deshalb, weil der mitreißen kann, charismatisch ist. Wenn ein Unternehmen eine beinharte Sanierung vor der Brust hat, dann kann es sehr hilfreich sein, wenn der charismatische Chef seine Mannschaft in harten Zeiten mitreißt.

mm.de: Auch im AC gehen die Kandidaten an ihre Grenzen. Gab es einmal eine Situation, bei der Sie sprachlos waren?

Röss: Ich habe Sanierer getroffen, das waren wirklich harte Typen. Da ist mir schon mal die Spucke weggeblieben. Die waren für den Sanierungsfall perfekt, aber für den Normalbetrieb in einem Unternehmen unzumutbar.

mm.de: Haben Sie gestandene Manager weinen sehen?

Röss: Weinen als emotionale Entlastung kann ja per se helfen. Aber Männer suchen sich meistens andere Ventile, um Druck, Angst oder Frust abzubauen. Das sind die unschönsten Situationen, die man sich denken kann.

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