manager-lounge Das Schwarze-Peter-Spiel

Die Finanzkrise zeigt es deutlich: Im Wirtschaftsleben werden immer wieder verheerende Entscheidungen getroffen. Während manche Führungskräfte erst in die Rolle des Unfehlbaren schlüpfen und Schuldige suchen, sollte besser schnellstens eine Lösung her. Die meisten Mitglieder der manager-lounge akzeptieren Fehlbarkeit, fordern jedoch einen professionellen Umgang.

Hamburg – Schnell ist es passiert. Ein falscher Knopfdruck, eine kleine Unaufmerksamkeit oder eine strategisch schlechte Entscheidung – die Folgen können für einen Betrieb zumindest ärgerlich sein, manchmal aber auch existenzbedrohend. Doch wie soll man mit den alltäglichen Fehlern auf Dauer umgehen, wie "fehlerfreundlich" darf ein Unternehmen überhaupt sein?

"Fehler passieren jedem, wichtig sind eine schnelle Diagnose und die Korrektur", sagten 61 Prozent der Mitglieder der manager-lounge in einer Umfrage. Und ein knappes Drittel hält Fehler sogar für notwendig, da sie wichtige Erkenntnisse für Produkt- und Prozessoptimierungen bringen. Für vier Prozent sind Fehler – wenn überhaupt – nur in Lern- und Experimentierphasen zu entschuldigen. Und fünf Prozent der Befragten sagen, dass Fehler zumindest bei Führungskräften überhaupt nicht vorkommen dürfen.

Zu den wenigen entschiedenen Gegnern von Fehlern gehört Andreas Kremer vom Unternehmen Danycare Medical Beauty: "Zu einer guten Unternehmenskultur sollte es gehören, dass Mitarbeiter keine Fehler machen dürfen - was nicht heißt, dass keine Fehler passieren." Kremer untermauert seine These mit einer provokanten Frage: "Sie kommen in ein Krankenhaus und sind lebensbedrohlich erkrankt. Vor Ihnen sind zwei Eingänge - über dem einen steht 'Hier dürfen Fehler gemacht werden', über dem anderen steht "Hier dürfen keine Fehler gemacht werden' – welchen Weg wählen Sie?".

In diesem Fall dürfte die Antwort sicher leichter fallen als in einem betriebswirtschaftlichen Prozess. Für Thomas Behringer von Eurovideo Bildprogramm der Bavaria Film München stellt sich vielmehr die Frage, weshalb Fehler passieren und weshalb sie unter Umständen wiederholt auftreten. "Die 'Einsamkeit der Entscheidung' spielt eine Rolle, denn die Möglichkeit des Austausches besteht aus Hierarchiegründen oftmals nicht", so Behringer. Als Inhaber einer gehobenen Position habe man halt alles zu wissen und die richtigen Entscheidungen zu treffen.

Thomas Hillmer von der Unternehmensberatung Aurel Vest sieht das Auftreten von Fehlern unabhängig von Hierarchieebenen. "Bei der steigenden Geschwindigkeit in allen Prozessen werden die Fehler noch zunehmen", sagt Hillmer und berichtet von seinen Erfahrungen aus den USA: "Die US-Manager konzentrieren sich mehr auf die Problemlösung, während in Deutschland erstmal ein Schuldiger gesucht wird und dann erst das Problem angegangen wird". Daher bleibe zu wünschen, dass die Toleranz im Umgang mit Fehlern wachse und die zügige Lösung im Vordergrund stehe.

Gefahr der Vertuschung

Manager-lounge-Mitglied Hajo Neu arbeitet in der Games-Branche und kennt die von Hillmer beschriebene Geschwindigkeit, mit der neue Video- und Computerspiele entwickelt und manchmal auch auf den Markt geworfen werden, nur zu gut: "Ich finde das grundsätzlich nicht negativ, allerdings führt dies automatisch zu einer höheren Fehlerquote auf allen Ebenen."

Auch Ulrich Rohde von der Management Akademie München stimmt Hillmer zu: "Es fehlt bei vielen Führungskräften die Souveränität im Umgang mit Fehlern. Statt menschlich zu reagieren und einen Fehler zuzugeben, wird versucht, das Bild des Unfehlbaren darzustellen". Rohde geht dagegen nach einem Fehler in drei Schritten vor: "Was ist aktuell zu tun, um die Auswirkungen des Fehlers aktiv im Griff zu halten (Problemlösung)? Wie kam es zu dem Fehler (Ursachenanalyse)? Was können wir tun, dass genau dieser Fehler nicht wieder auftritt (Zukunftsszenario)?"

Entscheidend ist der Umgang mit Fehlern auch für Marc Setzen von der IAC Group: "Obwohl es in jedem Geschäftszweig darum geht, Fehler möglichst zu vermeiden, ist es wohl unumstritten, dass sie passieren." Von Strategien zur Fehlervermeidung oder gar Kennzahlen in diesem Bereich hält Setzen nichts: "Diese führen aus meiner Erfahrung lediglich dazu, dass Fehler vertuscht werden, was meist einen größeren Schaden als die eigentliche Fehlentscheidung mit sich zieht: die Möglichkeit, sie zu korrigieren."

Werner Wagner von DuPont Performance Coatings spricht sich dafür aus, Systeme und Prozesse einzuführen, um Fehler möglichst zu identifizieren, zu vermeiden oder abzugrenzen. "Diese Systeme müssen allerdings aktiv sein und sollten die Lernprozesse mit einbeziehen". Um effiziente Lernprozesse zu erzielen müsse die Unternehmenskultur tolerant gegenüber "nicht fahrlässigen" Fehlerverursachern sein. Denn gerade die Unterscheidung der "persönlichen" Quelle des Fehlers - Fahrlässigkeit, Aktionismus oder Unkenntnis - sei für die Vermeidung der Fehler von extremer Bedeutung.

Wagners Fazit: "Wir wollen alle keine Fehler machen. Falls wir Fehler machen, wollen wir daraus lernen. Um aus Fehlern lernen zu können, müssen wir ehrlich miteinander umgehen. Um Ehrlichkeit zu erzielen, muss es Vertrauen geben. Um Vertrauen zu erzielen, muss das Unternehmen fair gegenüber Mitarbeitern sein, die Fehler machen."

Manager-lounge-Mitglied Christoph Graf von Stillfried nimmt auf die aktuelle Finanzkrise Bezug: "In allen Großunternehmen, im Mittelstand und in der Politik werden von den 'Leadern' gravierende Fehler gemacht. Zunächst folgen alle wie die Lemminge diesen Luftballonbläsern - und plötzlich sind alle erstaunt, was durch die Fehler angerichtet wurde". Zu diskutieren sei, warum die Verantwortlichen meist nicht zu ihren Fehlern stehen und andere zur Kasse gebeten werden. "Das Schwarze-Peter-Spiel um den Zusammenbruch der globalen Finanzsysteme ist ein gutes Beispiel. Die Politik tut so, als ob sie nichts damit zu tun habe, dabei war es der Gesetzgeber, der auch den Derivate-Irrsinn erst ermöglicht hat. Nun darf der Steuerzahler unter anderem für die maroden Landesbanken geradestehen".

Businessclub im Netz: Direkt zur manager-lounge