Jahresplanung (II) Das Organisieren von Feedback

Wirksame Führungskräfte zeichnen sich dadurch aus, dass sie bei ihrer Jahresplanung einige entscheidende Punkte beachten. Im ersten Teil haben wir bereits zwei wichtige Faktoren behandelt. Wirklich effektive Menschen lassen es jedoch nicht dabei bewenden; sie machen einen weiteren, dritten Schritt, der abschliessend in diesem Teil erörtert wird.

Während Feedback in der lebenden Natur und in jedem Organismus als gegeben vorausgesetzt werden darf, muss Feedback in Organisationen gezielt herbeigeführt werden. Man kann auch sagen, Feedback muss in die Organisation hinein organisiert werden. Es müssen die Voraussetzungen dafür geschaffen werden, dass Feedback überhaupt eintreten kann.

Dazu gibt es diese einfache Methode: Erstens, die Schlüsselaufgaben zu bestimmen, und zweitens, die damit verbundenen Erwartungen, besonders die erwarteten Ergebnisse im voraus aufzuschreiben. Gegen diese Erwartungen müssen die im Verlauf der Zeit eintretenden Tatsachen geprüft und verglichen werden. Ohne diese Erwartungen haben wir nichts, womit man vergleichen könnte, und damit kann es auch kein Feedback geben.

Diese Methode hat mehrere wichtige Folgen:

  1. Nur auf diese Weise können Abweichungen zum frühest möglichen Zeitpunkt als solche erkannt werden, und nur auf dieser Grundlage können steuernde und regulierende Massnahmen ergriffen werden. Das ist natürlich ein alter und wohlvertrauter Gedanke. Aber es ist noch immer bemerkenswert, wie selten er wirklich konsequent und systematisch angewandt wird. Insbesondere hat dieses Grundprinzip bisher noch fast gar nicht das Arbeiten der einzelnen Führungskraft oder von Teams erfasst.
  2. Ein weiterer Aspekt dieses Themenkreises besteht in der Tatsache, dass man nur auf diese Weise ein Verständnis für das Verhalten komplexer Systeme erwerben kann. Man mag die Globalisierung, die Informatisierung und Technisierung beklagen, verdammen oder verteufeln - oder auch bejubeln, falls man davon profitiert. Wie auch immer - wir haben diese Welt. Wir stehen mittendrin in diesen komplexen Zusammenhängen und sind umgeben von immer komplexer werdenden Systemen. Man kann ihnen nicht mehr entkommen, und man kann sie auch nicht beseitigen. Aber man kann auch lernen, sie zu verstehen und sie zu nützen. Je besser man sie versteht, umso grösser ist der Konkurrenzvorteil, den man erlangen kann.
  3. Weiter ist die hier dargestellte Methode der einzige Weg, um herauszufinden, wo man seine individuellen Stärken hat. Erfolge können nur entstehen, wenn man Stärken nützt. Aus Schwächen können niemals Ergebnisse und Erfolge resultieren.

    Es gibt fast gar keinen Zusammenhang zwischen dem, was man gerne tut, und dem, was man gut kann. Es gibt aber einen fast hundertprozentigen Zusammenhang zwischen dem, was einem leicht fällt und dem, was man gut kann. In dieser Korrelation zwischen "leicht fallen" und "gut können" steckt eine teuflische Problematik. Was einem leicht fällt, fällt einem nicht auf. Man übersieht es, weil es einem leicht fällt. Und was man übersieht, nutzt man auch nicht. Daraus resultiert eine Tragik im Leben vieler Menschen: sie nutzen ihre wahren Stärken nicht, weil sie ihnen nicht auffallen, weil sie sie gar nicht bemerken.

    Die Frage bei der Rückschau sollte deshalb nicht nur lauten: "Was habe ich erreicht?", sondern sie muss vor allem lauten: "Was ist mir leicht gefallen und wo hatte ich Schwierigkeiten?". Wer diese Methode systematisch und mit diesen Fragestellungen im Auge einige Zeitlang anwendet, wird zuverlässig wissen, wo seine Stärken sind. Und er wird daher seine Tätigkeit, wo immer es geht, auf diese Stärken hin ausrichten können.