Malaysia-Knigge "Wer die Kontrolle verliert, hat verloren"

Manager in Malaysia müssen Allrounder sein: Angestellte wollen betreut, Partner hofiert und Probleme gelöst werden. Mit dem Unternehmensberater Volker Friedrich sprach manager-magazin.de über sinnlose Businesspläne, den Vorteil grauer Haare, lange Nächte in Karaoke-Bars und die charmanten Seiten des Landes.
Von Karsten Langer

mm.de: Welche Abschlüsse sind in Malaysia besonders gefragt?

Friedrich: Ingenieure fehlen an allen Ecken und Enden, sowohl bei deutschen, internationalen oder malaysischen Unternehmen.

mm.de: Genießen Ingenieure aus Deutschland einen guten Ruf?

Friedrich: Ja, deutsche Ingenieurskunst und das Label "Made in Germany" haben einen hohen Stellenwert. Das allerdings mit abnehmender Tendenz. Die Japaner bauen auch gute Autos, die kosten aber nur 60 bis 70 Prozent des Preises einer vergleichbaren Karosse aus Deutschland. Deutsche Produkte haben es in Malaysia immer schwerer, sich gegenüber der internationalen Konkurrenz durchzusetzen.

mm.de: Bezieht sich das nur auf die Automobilbranche?

Friedrich: Nein, diese Tendenz sehe ich branchenübergreifend. So haben deutsche Maschinen und Anlagen einen hervorragenden Ruf, die halten 20 Jahre oder länger. Trotzdem kauft der gemeine malaysische Unternehmer seine Maschine lieber in Taiwan, da kostet sie nur die Hälfte. Da die Maschine aber eh nach fünf Jahren abgeschrieben ist, und es eine neue gibt, rechnet sich die deutsche Maschine aus seiner Sicht nicht immer.

mm.de: Verhält es sich mit deutschen Managern so wie mit deutschen Autos und Maschinen - gefragt, aber leider zu teuer?

Friedrich: Das kommt darauf an. Wenn sie einen Interimsmanager oder Berater extern anheuern, dann muss man natürlich die europäischen Tagessätze zahlen, und das ist nicht eben wenig Geld. Es gibt aber eher nur wenige lokale Unternehmen, die bereit sind, einen deutschen Topmanager anzuheuern und dafür entsprechend tief in die Tasche zu greifen. Die meisten deutschen Spitzenkräfte, die in Malaysia tätig sind, arbeiten für deutsche Unternehmen. Die malaysischen Unternehmen wollen diese hohen Gehälter nicht zahlen. Für einen deutschen Topmanager, der 250.000 Euro im Jahr kostet, bekommt man hier zehn Leute auf dem lokalen Markt. Und ob der Deutsche dann zehn Mal so gut ist, das ist die andere Frage.

"Nur auf die Zahlen gucken, reicht nicht"

mm.de: Wie gut ist die Managerausbildung in Malaysia?

Friedrich: Das Universitätssystem in Malaysia ist englisch geprägt, das rührt noch von der Kolonialzeit her. Ein Doktortitel hilft, was Respekt und Ansehen betrifft, es ist auch üblich, dass man mit seinem Titel angesprochen wird. Unternehmen, die im internationalen Geschäft tätig sind, legen Wert darauf, dass ihre Topmitarbeiter etwa einen MBA haben.

mm.de: Gibt es in Malaysia Elitehochschulen, oder ist es unter karriereorientierten Studenten eher üblich, die einschlägigen englischen oder US-amerikanischen Institute zu besuchen?

Friedrich: Der Besuch einer renommierten englischen oder amerikanischen Hochschule ist immer noch üblich, obwohl viele ausländische Universitäten mittlerweile vor Ort präsent sind. Ein MBA kostet hier zwischen 20.000 und 40.000 Dollar. Mittlerweile werden sehr viele Onlinekurse angeboten, unter anderem in Kooperation mit den lokalen Unis. Vor allem angelsächsische Universitäten sind sehr präsent und werben um Kandidaten. Deutsche Universitäten, die sich um lokale Studenten bemühen, sieht man hier dagegen so gut wie keine. Meiner Meinung nach auf lange Sicht ein großer struktureller Nachteil für die deutsche Wirtschaft – nicht nur in Malaysia.

mm.de: Wie wichtig sind Erfahrungen im internationalen Business?

Friedrich: Das ist auf jeden Fall ein Startvorteil für Absolventen, wenn sie diese Erfahrungen vorweisen können. Vor allem vor dem Hintergrund, dass immer mehr malaysische Unternehmen auf dem internationalen Markt mitmischen.

mm.de: Welche Eigenschaften sollte ein deutscher Manager haben, wenn er sich in Malaysia behaupten will?

Friedrich: Meistens werden diese Führungskräfte ja von ihren deutschen Muttergesellschaften hierher entsandt. Ich beobachte immer wieder, dass deutsche Manager, etwa Controller, nur begrenzt ein Gespür dafür haben, wie die strukturellen Rahmenbedingungen des Geschäfts in Malaysia sind. Die sind es gewohnt, auf die Zahlen zu schauen und dann ihre Schlüsse zu ziehen. Das funktioniert hier aber so nicht. In Malaysia muss man anders agieren, wenn man den Wachstumskurs vorantreiben und die richtigen Mitarbeiter finden will.

"Ein Manager muss zwei Gesichter haben"

mm.de: Wie denn?

Friedrich: Ein idealtypischer Manager in Malaysia muss zwei Gesichter haben. Auf der einen Seite muss er die lokale Tochtergesellschaft, die er vertritt, beim Mutterkonzern repräsentieren können, auf der anderen Seite muss er hohe Integrationsfähigkeiten mitbringen, um die Gesellschaft lokal erfolgreich zu betreiben und zu führen.

mm.de: Was genau sind die Unterschiede vom lokalen malaysischen Umfeld zu dem in Deutschland?

Friedrich: Da gibt es zahlreiche. Das fängt bei der Mitarbeiterrekrutierung und Mitarbeiterführung an, außerdem ist Improvisationstalent gefragt. Es gibt nach wie vor infrastrukturelle Probleme. Manchmal fällt der Strom aus, dann funktioniert das Internet nicht, damit muss man klarkommen. Außerdem sind die Arbeitszeiten ganz anders, den klassischen Nine-to-five-Job gibt es in Asien nicht. Gearbeitet wird eher von zehn Uhr morgens bis elf Uhr abends, dazu gehört häufig das späte Dinner, und dann kann es auch mal ein Uhr nachts werden. Das klingt auf den ersten Blick banal, hat aber auf die Führungsaufgaben große Auswirkungen.

mm.de: Reicht es für Führungskräfte, erreichbar zu sein, oder wird erwartet, dass sie den ganzen Tag im Büro sind?

Friedrich: Es reicht, erreichbar zu sein. Es wird nicht erwartet, dass Manager im Büro sind, im Gegenteil. Die Führungskräfte in Malaysia sind viel mehr unterwegs als in Deutschland, gerade wenn es um Kundentermine geht oder darum, mit Lieferanten zu sprechen. Hier ist es sehr wichtig, dass man solche Dinge persönlich regelt.

mm.de: Mit Mail, Fax und Telefon ist es also nicht getan?

Friedrich: Nein, persönliche Meetings sind viel wichtiger und werden viel häufiger erwartet, als man das aus Europa kennt. Je komplexer die Materie ist, desto wichtiger sind diese Termine. Wenn man ein Standardprodukt von der Stange bestellt, ist das natürlich irgendwann business as usual. Wenn es aber um komplexere Projekte geht, wo Details abgestimmt werden müssen, ist die persönliche Anwesenheit unerlässlich.

"Es reicht nicht, einen Plan zu machen'"

mm.de: Geht es darum, sich nur blicken zu lassen, um respektiert zu werden, oder wird erwartet, dass man sich auch inhaltlich beteiligt?

Friedrich: Vor allem geht es darum, persönliche Beziehungen aufzubauen. Das geht nicht über das Telefon oder per E-Mail, sondern nur, wenn man mit den Geschäftspartnern essen geht, Golf spielt oder sich abends beim Dinner trifft. Lange Nächte in der Karaoke-Bar sind die Ausnahme, gehören aber gerade bei chinesischen Partnern mit dazu.

mm.de: Dann reicht es also nicht, einen Plan zu machen, den an seine Mitarbeiter zu schicken und hernach ab und zu zu kontrollieren, ob auch alles klappt?

Friedrich: Je detaillierter und ausgefeilter in Malaysia ein Plan ist, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass er nicht zustande kommt.

mm.de: Gefragt ist also maximale Flexibilität?

Friedrich: Exakt. Es ist gut, ein Stück Papier zu produzieren, aber da reicht eine Seite. Die Details muss der Manager seinen Mitarbeitern schon persönlich erklären.

mm.de: Bis zu welcher Ebene müssen die Details erklärt und erläutert werden?

Friedrich: Eigentlich nur dem Entscheidungsträger. Der muss es verstehen und zustimmen und im Zweifel das Budget dafür freigeben.

mm.de: Welche Abläufe kann man als Topmanager in Malaysia guten Gewissens delegieren, und wo sollte man bis zuletzt die Kontrolle behalten?

Friedrich: Tendenziell ist es in Malaysia so, dass Entscheidungen sehr stark auf die Führungsperson zulaufen, auch kleine Dinge und unwichtige Themen. Gerade lokale Mitarbeiter haben oft nicht den Mut, Entscheidungen zu treffen, ohne sich diese absegnen zu lassen.

"Man muss die Mitarbeiter häufig kontrollieren"

mm.de: Also sollten Manager Prioritätenlisten durchdeklinieren, die sie Punkt für Punkt abhaken?

Friedrich: Gerade bei einem Team von lokalen Mitarbeitern muss man die Mitarbeiter als Manager häufig kontrollieren, es ist relativ wenig, was man als selbstverständlich hinnehmen kann. In Deutschland hat man sich daran gewöhnt, Strategien kleinteilig zu definieren und diese dann an einzelne Mitarbeiter zu delegieren. Es gibt also das Problem A und das Ziel Z, und der Weg zum Ziel führt über die Schritte B, C, D und so weiter. Das sagt man seinen Mitarbeitern, delegiert die Aufgaben, und am Ende kommen alle zusammen und haben idealerweise die Lösung gefunden. Wenn man das in Asien von den Mitarbeitern erwartet, ist man verloren. Da muss man jedem Einzelnen und haarklein erklären, was er zu welchem Zeitpunkt zu tun hat.

mm.de: Wie muss man seine Mitarbeiter ansprechen, damit man sein Ziel erreicht?

Friedrich: Die Malaien behutsam und väterlich, da sollte ein bisschen der Geist der Großfamilie herrschen. Damit ist nicht gemeint, dass man alle Mitglieder einer Familie einstellt. Aber kleine Gesten, die persönliche Begrüßung, die Glückwünsche zum Geburtstag oder Ähnliches fördern die positive Atmosphäre. Man kann auch einen Familientag ausrufen oder mit der ganzen Mannschaft inklusive der Familie in einen Freizeitpark gehen. Da gibt es dann Volleyballspiele mit Coach oder Tauziehen am Strand, das wird gerne gesehen.

mm.de: Ist der Umgang mit Chinesen identisch?

Friedrich: Mit Chinesen sollte man auf Augenhöhe reden. Mit denen hat man es meistens zu tun, wenn man Geschäfte macht, das sind harte und kluge Verhandler.

mm.de: Da kommt man mit der väterlichen Tour nicht weit?

Friedrich: Nein, da sollte man schon Tacheles reden, seine Erwartungen klar formulieren und auch in Verträgen niederlegen.

mm.de: Muss man auch so vorgehen, wenn man Chinesen als Kollegen im mittleren Management hat?

Friedrich: Da sollte man eher Prämien ausloben, wenn bestimmte Ziele erreicht werden. Mit einem klar umrissenen Gratifikationsprogramm kommt man in der Regel sehr weit.

mm.de: Wer wird eher respektiert - der junge, dynamische Manager oder der alte Haudegen?

Friedrich: In Malaysia herrscht ein patriarchalisches System, da haben es ältere Männer immer leichter. Graue Haare sind von Vorteil. Bei jüngeren Industrien wie Informatik oder Telekommunikation spielt dieser Aspekt aber keine so große Rolle mehr.

Viele Ausnahmen, wenig Regeln

mm.de: Welche Rolle spielen Statussymbole?

Friedrich: Kleidung ist nicht so wichtig, aber eine gute Markenuhr hebt das Ansehen, und auch der Titel auf der Visitenkarte. Managing Director oder Senior Vice President sind angesehene Titel.

mm.de: Was schenkt man, wie groß sollten Geschenke ausfallen?

Friedrich: Wenn etwa größere Abschlüsse gefeiert werden, ist es Usus, seinen Partner oder Kunden zu beschenken. Das sollten keine Kleinigkeiten sein, zwar keine funkelnde Rolex für 5000 Euro, aber etwa ein schöner Porzellanteller mit Motiven aus Deutschland, der auch ein paar Hundert Euro kostet, wird zum Beispiel gern gesehen.

mm.de: Kann man seinen malaysischen Geschäftspartnern in der Regel vertrauen, oder muss man auf der Hut sein?

Friedrich: Ein gewisser Grad an Vorsicht empfiehlt sich natürlich immer, aber man muss keine Angst haben wie in China. Dort kann es ja vorkommen, dass der Joint-Venture-Partner ein Haus weiter die gleiche Fabrik mit seiner Frau aufmacht und das Joint Venture dann ausblutet. Das gibt es in Malaysia nicht.

mm.de: Was gefällt Ihnen als Geschäftsmann an Malaysia besonders?

Friedrich: Das Charmante an diesem Land ist, dass vieles verhandelbar ist. Wenn es irgendeine Regel gibt, die einem gar nicht passt, kann man persönlich zu der Behörde gehen und fragen, ob nicht eine Ausnahme gemacht werden kann. Dann verhandelt man mit dem Behördenleiter, und wenn der von dem Ansinnen überzeugt ist, dann wird eine Ausnahme gemacht. Das heißt nicht, dass man jemanden bestechen muss. Wenn man den Mann persönlich überzeugt hat, dann ist der flexibel und kompromissbereit. Das würde es in Deutschland nie geben, da kleben alle an ihren Vorschriften.

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