Change Management Umbau gegen die Mitarbeiter

Wer Unternehmen modernisieren will, muss die Mitarbeiter begeistern. Eigentlich eine banale Einsicht, die aber erschreckend viele Manager nicht beherzigen. Kein Wunder, dass nur ein Drittel der Umbauprozesse voll gelingt. Eine Studie zum Change Management zeigt, wo es am häufigsten hakt.

Düsseldorf/München - Management heißt gestalten und verändern. "Restrukturierung", "strategische Neuausrichtung", "Akquisition" - wie auch immer die Vokabel lautet, dahinter stecken tief greifende Veränderungen, die organisiert sein wollen.

Change Management ist eine eigene Disziplin der Betriebswirtschaft. Viele Unternehmer alter Schule halten sie für Mumpitz, schätzen aber andererseits die Komplexität von Veränderungsprozessen falsch ein. Dann beschränken sich die Maßnahmen einer Umstrukturierung auf Mitteilungsschreiben und hastig einberufene Mitarbeiterversammlungen, kurz: unkoordinierte Einzelmaßnahmen. Echte Macher fassen die Dinge klüger an.

Die Ergebnisse solcher Durchwurstelei sind sogar messbar. Eine Studie der Düsseldorfer Unternehmensberatung C4 Consulting und der Technischen Universität München gibt darüber detailliert Auskunft. Wie erfolgreich ist Change Management? Auf welche Voraussetzungen stößt es in deutschen Unternehmen? Was sind die wichtigsten Faktoren? Und was geht am häufigsten schief?

Ein ernüchterndes Ergebnis vorweg: Rund 30 Prozent aller Veränderungsprozesse sind nur wenig oder gar nicht erfolgreich. Bei lediglich einem Drittel der Fälle werden die Ziele voll erreicht. Ist Veränderung nur Selbstzweck, wie skeptische Mitarbeiter oft argwöhnen? Oder haben viele Manager die Veränderungsprozesse schlicht nicht im Griff?

Vieles spricht für die zweite Variante, schon weil die selbstkritische Reflexion von Umbauvorhaben oft fehlt: "Immer wieder scheitern Veränderungsprojekte, ohne dass sich für die erfolgreiche Umsetzung von Veränderungen ein verbessertes Vorgehen herausgebildet hätte", kritisieren die Verfasser, Anabel Houben und Carsten Frigge von C4 sowie Rainer Trinczek und Hans J. Pongratz von der Technischen Universität. Kurz, es wird zu wenig analysiert und deshalb zu wenig dazugelernt.

Der zweite Kritikpunkt: Nach wie vor werden sogenannte weiche Faktoren gering geschätzt. Dabei steht oft die Psychologie der Mitarbeiter als größtes Hindernis vor Veränderungen. Der Beitrag der weichen Faktoren zum Erfolg, so die Autoren stolz, sei mit dieser Studie bewiesen.

"Fast die Hälfte der Mitarbeiter bremst"

"Fast die Hälfte der Mitarbeiter bremst"

Der Mitarbeitermotivation messen sie den größten Einfluss zu. Das bekommt vor allem zu spüren, wer gänzlich unmotivierte Kollegen hat: "Fast die Hälfte der Mitarbeiter in deutschen Unternehmen hat sich von Veränderungsanforderungen zurückgezogen und wird tendenziell zu Bremsern", so ein alarmierendes Ergebnis der Studie. "Diese Gruppe ist doppelt so groß wie der Kreis derer, die den Veränderungsprozess aktiv vorantreiben."

Die herausragende Bedeutung von Motivation werden die meisten Chefs noch einsehen. Wie Motivation zu vermitteln ist, scheint aber vielen unklar zu sein. Es genügt eben nicht, nur den Erfolg einer Neuorientierung zu versprechen. Orientierung tut not, so die Forscher. In der Mehrzahl der Unternehmen fühle sich kein Manager dafür zuständig zu vermitteln, wie der Weg ans Veränderungsziel genau aussehen soll und an welcher Stelle sich Unternehmen und Belegschaft gerade befinden.

Über solche Aufgaben, so die organisatorische Kritik, besteht oft Uneinigkeit in den Führungsgremien. Und wenig ist so schädlich für ein Vorhaben wie der Eindruck, die Unternehmensführung sei selbst überkreuz. Bei den Gründen für ein Scheitern von Veränderungsprozessen befinden 56 Prozent der Befragten diesen Punkt für relevant oder entscheidend.

"Unzureichendes Engagement der Führungsebene"

Überhaupt haben die zentralen Misserfolgsfaktoren mit Widersprüchlichkeiten seitens des Managements zu tun. An erster Stelle wird "unzureichendes Engagement der oberen Führungsebenen" genannt - es ist ein Widerspruch, wenn die eigenen Chefs die Veränderungen nicht vorleben. Dann folgen "unklare Zielbilder" und in der gleichen Reihe werden außerdem "mangelnde Unterstützung von niedrigeren Managementebenen" und "wenig Vertrauen in der Kommunikation zwischen Mitarbeitern und Führungskräften" genannt.

Wenn dann schon einiges schiefgeht, ist dieser Punkt besonders schlimm: Oft haben Führungskräfte kaum Erfahrung im Umgang mit der Verunsicherung der Mitarbeiter. Dieser Faktor steht in der Liste der gröbsten Mängel mit 56 Prozent auf Platz drei.

Es fehlt oft an der nötigen Selbstkritik des Managements, um solche Fehler zu vermeiden. Immerhin hat die Studie wohl bei einigen Führungskräften zu ausführlicher Reflexion geführt. Befragt wurden Manager aus gut 200 Betrieben mit mehr als 1000 Mitarbeitern. Mehr als die Hälfte der Befragten sind Vorstände, Geschäftsführer oder Bereichsleiter.

Change Management: Die Ergebnisse im Überblick

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