manager-lounge Digital ist besser

Ein Unternehmen mit weit über hundertjähriger Tradition aus dem "analogen Gestern" in ein "digitales Morgen" zu führen, erfordert gut vorbereitete Schritte. Robert Feldmeier, Vorstandschef von TA Triumph-Adler, sprach vor den Mitgliedern der manager-lounge über das Auf und Ab einer solchen Wandlung.
Von Renate Lüdke

München - "Wenn uns der Schritt von einem rein produktorientierten Unternehmen zu einem Unternehmen, das Gesamtlösungen verkauft, nicht gelungen wäre, hätten wir heute ein ernsthaftes Problem" beurteilt Robert Feldmeier rückblickend die einschneidende Umstrukturierung von TA Triumph-Adler: "Noch vor einigen Jahren haben wir im sechsstelligen Bereich Schreibmaschinen produziert."

Das Unternehmen, das in erster Linie mit Büromaschinen und Motorrädern assoziiert wird, war mit dem Vertrieb von ausschließlich analogen Kopierern und Druckern auf dem besten Weg, den Anschluss an die Digitalisierung zu verpassen. Hauptprobleme waren unter anderem die aggressive Preispolitik am Markt und die wenig ausgeprägte Serviceorientiertheit des Vertriebs.

Mit einem "Mix aus Intuition, Herzblut und Kreativität einerseits sowie stringenter Planung und straffen Maßnahmen andererseits" gelang dem Management ein beachtlicher Turnaround. Aufgabe für Feldmeier und sein Manager-Team war es, sich von einem eher emotionsarmen Produkt zu lösen und einen "Hypervalue" zu schaffen.

"Vergesst die Maschine. Kopieren können andere auch", so der Impuls für die zahlreichen Workshops, an denen neben externen Spezialisten von Beginn an auch die relevanten Mitarbeiter involviert wurden. Feldmeier propagiert die Abkehr von rein Stückzahl getriebenen Herstellern. Und in diesem Fall auch die konsequente Abkehr von analogen Produkten.

Aus diesem Anspruch resultierte der Aufbau einer Eigenmarke für den Direktvertrieb "TA Triumph-Adler" und der Aufbau einer zweiten Eigenmarke speziell für den Fachhandel "UTAX". Außerdem entwickelte das Unternehmen ein neues Analyse- und Beratungskonzept, TOM (Total Output Management), mit dem individuelle Systemlösungen durch kompetente Beratung und Support abgerundet werden.

"Barrieren in unseren eigenen Köpfen"

"Die größten Barrieren waren in unseren eigenen Köpfen"

So macht eine detaillierte Kundenanalyse aller Prozesse, Arbeitssysteme und Outputsysteme die Kosten transparent, die in Unternehmen eher als versteckte Ausgaben untergehen. "Dabei fließen etwa 2 - 3 Prozent des Umsatzes in Druck und Kopie. Und Tinte ist teurer als Chanel No. 5", sagt der Vorstandssprecher.

Mit viel Zeitaufwand, Investitionen und Konsequenz gelang es, die Marke TA Triumph-Adler neu zu belegen. Die Banken und Aktionäre gewannen durch Businessplan und Expertisen von externen Beratungsunternehmen Sicherheit. Die Kunden wurden durch pragmatische Argumente und eine Kampagne erreicht.

Auch die klassischen Maßnahmen, wie der Aufbau einer Mittelfristplanung und absolute Marktorientierung verliefen in der Umsetzungsphase weitgehend nach Plan. Doch eine Hauptarbeit war noch zu leisten - und deren Aufwand weit höher als erwartet: "Die größten Barrieren waren in unseren eigenen Köpfen", erinnert sich Feldmeier.

Und wenn er über den mühsamen Transformationsprozess innerhalb des Unternehmens berichtet, verwendet er immer wieder die Begriffe "alte Welt" und "neue Welt". Das harte Ringen um den Kulturwandel, vor allem im Vertrieb, schwingt dabei mit.

Dem ersten Schock und den komplexen Ängsten der Angestellten begegnete die Führungsriege mit intensiver Mitarbeiterkommunikation: Gesprächsrunden und Schulungen. Klare Information und gemeinsames Formulieren und immer wieder gebetsmühlenartiges Wiederholen von Visionen und Zielen sollen die zu jeder Zeit eng am Prozess beteiligten Mitarbeiter an Bord halten.

Externe Hilfe annehmen

Externe Hilfe annehmen

Individuelle oder bereichsspezifische "Score Cards" und Messpunkte dokumentieren Erfolge, die anschließend stark kommuniziert werden. Eigenverantwortlichkeit und Mitdenken werden belohnt. Trotz allen Bemühungen verlief zur Enttäuschung der Vertriebsmanager die Transformation vom produktbehafteten Verkäufer zum lösungsorientierten Consultant nicht wie erwartet.

"Die ursprüngliche Idee war, dass alle Mitarbeiter von der alten Welt in die neue Welt mitgenommen werden sollten", berichtet Feldmeier, der viel Energie darauf verwendet hat, zahlreiche Programme, Veranstaltungen und Kick-offs durchführte und sogar einen Song in Auftrag gab, um die alte Mentalität symbolisch zu verabschieden.

"Dennoch hat ein Drittel die Heraufstufung zum Consultant nicht geschafft", so die bittere Erkenntnis. "Es braucht mehr Zeit und Geld, langjährige Mitarbeiter, die immer wieder in alte Muster zurückfallen, auf eine neue Linie zu bringen, als mit neuen Mitarbeitern durchzustarten."

Sein dringender Rat lautet daher, in dieser Situation externe Hilfe anzunehmen, Assessment Center durchzuführen, genau auszuwählen und die weniger wandlungsbereiten Mitarbeiter mit alternativen Aufgaben zu versehen.

Die Ernte fällt für TA Triumph-Adler jedenfalls gut aus: Neben wirtschaftlicher Stabilität wurde das Unternehmen mit Auszeichnungen wie "Turnarounder des Jahres" belohnt. Als größter Erfolg dürfte allerdings die Schaffung einer Unternehmenskultur gewertet werden, die Mitarbeiter zu Höchstleitungen motiviert und qualifizierte Bewerber anzieht.

Verwandte Artikel
Die Wiedergabe wurde unterbrochen.