manager-lounge Rauch ja, Feuer nein

Das Image eines Unternehmens ist ein Erfolgsfaktor. Egal ob Nokia-Bashing oder Porsche-Lob, die Macht der Medien spielt dabei eine entscheidende Rolle. Viele Vorstandschefs glauben jedoch noch immer, das mediale Bild nach Belieben steuern zu können – ein Irrtum mit häufig schmerzlichen Folgen.

Hamburg - Stammgäste unter den Hamburger Mitgliedern der manager-lounge, dem Businessclub des manager magazins, kennen ihn schon, den wohl größten Humidor der Stadt. Edel ist die Auswahl: Panatella, Robusto oder Churchill – die besten Zigarren der Welt sind nahezu alle in der Hanse Lounge zu finden. Deren Mitglieder lagern ihre Privatschätze in dem begehbaren Raum in einzelnen Schließfächern aus Teakholz. Rauch spielt also eine große Rolle in dem exklusiven Club am Neuen Wall mit wunderbarem Blick auf Rathaus und Binnenalster.

Um Rauch geht es meist auch bei der Öffentlichkeitsarbeit von Unternehmen. Denn dieser wird unablässig verbreitet und von vielen Medien mangels eigener Recherchemöglichkeiten begierig eingesaugt. Doch interessant wird es erst, wenn aus dem Rauch Feuer wird, es in einer Firma also sprichwörtlich brennt: Jobabbau, die Schließung von Standorten wie bei Nokia  oder Verfehlungen der Chefetage – das sind die liebsten Themen der Wirtschaftsmedien.

Dann kann es ganz schnell gehen: Hunderte schöngefärbte Pressemitteilungen, perfekt organisierte Pressekonferenzen und teure Journalistenreisen sind plötzlich nichts mehr wert – es zählt nur noch die schlechte Nachricht. Mit solchen Situationen beschäftigte sich auch der Vortrag "Medien und Unternehmen – eine schwierige Beziehung" von Wolfgang Kaden, dem ehemaligen Chefredakteur der Magazine SPIEGEL und manager magazin, für die Mitglieder der manager-lounge. Wegen Krankheit wurde Kaden von Michael Voss, Verlagsleiter des manager magazins, vertreten. Dieser war kurzfristig eingesprungen und präsentierte den Mitgliedern der local lounge Hamburg einen lebhaften und spannenden Vortrag.

Als ein Paradebeispiel der schwierigen Beziehung zwischen Medien und Unternehmen gilt eine 25 Jahre zurückliegende Geschichte. Ende der 70er Jahre wurde Kaden Leiter des SPIEGEL-Wirtschaftsressorts. Kurz zuvor war im Technikressort des Magazins ein kleiner Artikel erschienen, in der die Fahrer einer bestimmten Fahrzeugmarke allesamt als Drängler und Raser abqualifiziert wurden, was Kaden selbst – damals stolzer Eigentümer eines solchen Wagens – ziemlich daneben fand.

Der damalige Chef des Unternehmens natürlich auch. Stolz erzählte er Kaden, man habe sofort nach Erscheinen der Story sämtliche Anzeigenaufträge storniert. Dass es beim SPIEGEL eine strikte Trennung von Anzeigen und redaktionellem Inhalt gibt, verstand der mächtige Manager nicht. Auch nicht, dass eine solche Strafaktion keine Wirkung hat bei einem Blatt, das von der Unabhängigkeit seiner Redaktion lebt. Wenig später stellte der Konzernlenker jedoch einen Journalisten als Pressechef ein, der machte ihm klar, dass Manager nicht versuchen sollten, Redaktionen mit Anzeigenentzug gefügig zu machen.

Seither gibt es keine Probleme mit dem Autokonzern mehr, bei anderen Unternehmen jedoch weiterhin. "Ich möchte nicht verhehlen, dass unser Haus das finanziell schmerzt. Und dennoch: Niemals käme ich als Verlagsleiter auf die Idee, meinen Chefredakteur zu bitten, einen freundlichen Text über eines dieser Unternehmen zu verfassen, um wieder mit Anzeigen gesegnet zu werden", so Voss: "Die Leser würden unser Magazin dann nämlich nicht mehr ernst nehmen. Von unserer Glaubwürdigkeit aber leben wir."

"Journalisten als natürliche Feinde"

"Journalisten als natürliche Feinde"

Die zunehmende Personalisierung hat die Unternehmenschefs zu wichtigen Faktoren für die öffentliche Darstellung von Unternehmen gemacht. "Nehmen wir Daimler  als Beispiel: Es war nicht nur der Ballast Chrysler, der den Stuttgarter Konzern bei den Imageprofilen von manager magazin so tief hat abstürzen lassen. Einen hohen Anteil an diesem Reputationsdesaster hatte auch und nicht zuletzt Jürgen Schrempp, der, je länger er im Amt war, immer mehr an Glaubwürdigkeit verlor", heißt es in dem Vortrag.

Doch wie sieht es in den Unternehmen aus? Wie halten die es mit den Medien? Kadens These: "Der gewöhnliche Unternehmenschef hat so gut wie keine Ahnung davon, wie die Medien arbeiten. Und: Nicht wenige sehen in den Journalisten ihre natürlichen Feinde. Übertrieben? Mag sein, aber nur ein bisschen."

Zum besseren Verständnis lohnt es sich, den Berufsweg eines Vorstandsvorsitzenden anzuschauen: Fast jeder fängt mal ganz klein an. Als Sachbearbeiter, bestenfalls als Vorstandsassistent oder Berater. Dann geht es die Karriereleiter nach oben, bis irgendwann in den Vorstand. Erst dort wird er gelegentlich mit der Medienwirklichkeit konfrontiert, als normales Vorstandsmitglied allerdings überaus selten. Dann kommt - lange herbeigesehnt, vielleicht aber auch eher unerwartet - die Beförderung zum CEO.

Und nun auf einmal, ohne jede Chance, das Geschäft vorher gelernt zu haben, steht dieser Mensch im Rampenlicht. Muss sich Interviews stellen, vor Fernsehkameras frei reden, muss Entscheidungen treffen über das optimale Timing von Informationen, muss womöglich gar Privates über sich preisgeben. Kein Wunder, dass sich da viele so schwer tun. Kenntnisse über Medien haben sie in ihrer Ausbildung nicht erworben. Nun müssen sie, von jetzt auf gleich, hoch professionell auf diesem Terrain agieren.

Da gerät manche Bilanz-PK zum Spießrutenlauf. "Unsere Redaktionskollegen haben manch einen Vorstandschef erlebt, der sich hypernervös präsentierte. Gewappnet mit dicken Schriftsätzen, in denen die Presseabteilung Antworten für alle erdenklichen Fragen vorformuliert hatte", kann Kaden aus seinem Erfahrungsschatz berichten. "Natürlich sind nicht alle so. Es gab und gibt regelrechte Medientalente unter den deutschen Konzernlenkern. Alfred Herrhausen von der Deutschen Bank  war so einer oder Manfred Schneider von Bayer  wie auch Klaus-Peter Müller von der Commerzbank ."

"Gute Pressesprecher überdauern mehr als einen CEO"

"Gute Pressesprecher überdauern mehr als einen CEO"

Medien sind für viele Vorstandschefs vor allem auch deswegen etwas Unheimliches, weil sie zu jenen Elementen gehören, die sie nicht kontrollieren können. Ein Vorstandsvorsitzender ist es nun mal gewöhnt, dass er alles unter Kontrolle hat. Zumindest glaubt er das. Solche Leute finden es gar nicht gut, wenn um sie persönlich oder um ihr Unternehmen herum etwas geschieht, was sie nicht im Griff haben. Und das ist nun mal so, bei den Medien.

"Da präsentiert der CEO auf der Bilanz-Pressekonferenz seinen Laden in den schillerndsten Farben. Und dann greifen sich die Journalisten die einzige Zahl heraus, die nicht so gut ausgefallen ist und machen daraus auch noch die Überschrift. Eine Schweinerei." Wie es dann weitergeht, weiß Kaden genau: "Wenn die Presse nicht so funktioniert, wie das der Chef gern hätte, dann trifft es – in Ermangelung eines Journalisten, den man abstrafen kann – als ersten und mit besonderer Heftigkeit den Kommunikationschef des Unternehmens.

Sicher ist, es gibt sicherlich nur wenige Jobs, die so nervenaufreibend sein können wie der des Unternehmenssprechers. Sie stehen zwischen den Journalisten auf der einen und dem Unternehmen auf der anderen Seite – und können es keinem recht machen. Erfolgreich können wohl nur Sprecher sein, denen der Vorstandschef einen weiten Handlungsspielraum ließe und die diesen Spielraum auch nutzten.

Das setzt natürlich Vertrauen voraus. Der Vorstandschef muss seinem Sprecher zutrauen, dass er das Richtige sagt, auch und gerade bei Hintergrundgesprächen, in denen die Quelle anonym bleibt. Der Sprecher umgekehrt muss seinem Chef trauen, dass er ihn nicht gleich vom Stuhl kippt, wenn das Medienbild einmal nicht den Vorstellungen des obersten Dienstherrn entspricht. "Die wirklich Erfolgreichen der Zunft sind daher in der Regel sehr lange in ihrem Job, und sie waren in ihrem früheren Berufsleben selbst einmal Journalisten. Sie überdauern auch mehr als einen CEO", weiß Kaden.

Doch die Beziehung zwischen Unternehmen und Medien bessert sich. "Undenkbar heute, was Wolfgang Kaden noch Anfang der 80er erlebte", berichtet Voss den Mitgliedern der manager-lounge: "Da wollte der Frankfurter Korrespondent wie jedes Jahr die Hauptversammlung von Hoechst besuchen. Doch die Pressestelle verweigerte ihm eine Eintrittskarte. DER SPIEGEL hatte zu kritisch über das Unternehmen berichtet. Der Kollege kam trotzdem auf die Veranstaltung. Er kaufte sich eine Aktie und betrat die Halle als Aktionär. Viele Jahre später hat er das Papier mit ordentlichem Gewinn wieder verkauft."

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