Tom Peters Wirtschaftsvisionär, Guru, Popstar

Wenn er über die Bühne tobt wie ein Berserker, hören Tausende Manager zu. Wenn er schreibt, laufen sie in die Buchläden: Tom Peters wird in einem Atemzug genannt mit Peter Drucker und Michael Porter, er ist einer der erfolgreichsten Management-Visionäre der Welt. Sein Credo: Ohne Chaos kein Kapitalismus.
Von Alexander Gutzmer

München - Manchmal, wenn ihm etwas ganz besonders am Herzen liegt, wird Tom Peters leise. Ein wenig traurig säuselt er dann seine Zuhörer an, um einer These noch mehr Gewicht zu verleihen. Etwa seiner Ansicht, dass Unternehmen falsch geführt werden; dass sie zu wenig forschen; oder dass sie zu selten neue Produkte auf den Markt werfen.

Man kennt diesen Tonfall aus der Schule. Lehrer benutzten ihn, wenn sie mit dem Ausgang einer Klassenarbeit unzufrieden waren und die Unfähigkeit der Schüler als persönliche Enttäuschung empfanden.

So schuldbewusst wie damals in der Schule senken auch die Zuhörer von Tom Peters die Köpfe - und geloben, fortan besser zu führen, intensiver zu forschen und mehr neue Produkte anzubieten. Doch Tom Peters' Zuhörer sind keine Schuljungen, sondern Manager. Gestandene Entscheider. Für sie ist Peters so etwas wie ein Prophet. Wenn er redet, schweigen sie. Wenn er kritisiert, gehen sie in sich.

Peters ist nicht nur ein Managementguru. Er ist, genauer gesagt, einer der obersten Gurus - vielleicht der Bekannteste neben Koryphäen wie dem kürzlich verstorbenen Peter Drucker und dem in Harvard lehrenden Michael Porter. In einem Ranking der Seite Leadership Gurus  belegte Peters Rang zwei der wichtigsten Management-Denker (hinter dem Bestsellerautor John C. Maxwell).

Peters hat den Typus überhaupt erst ins Leben gerufen. Vor gut 25 Jahren war das. Mit "In Search of Excellence" schrieben er und sein Kollege Bob Waterman das erste Buch über Wirtschaft und Management, das eine Millionenauflage erreichte. Darin untersuchte Peters, was erfolgreiche Unternehmen anders machen als weniger erfolgreiche.

Eine simple Idee eigentlich, doch das Buch kam in einer Zeit über die US-Wirtschaft, als diese alles andere als rund lief und ein bisschen Lebenshilfe gut gebrauchen konnte. Die verunsicherten Entscheider suchten Orientierung, fanden Peters und Waterman - und machten "ISOE", wie Kenner das Opus ehrfürchtig nennen, zur ersten Managementbibel der Welt.

Ein neuer Typ entstand: Prediger in Maßanzügen

Peters führte mit seinem Buch und seinen extravaganten Auftritten eine Zeitenwende herbei. Seither sind einige derer, die über Wirtschaft und Management schreiben, nicht mehr nur langweilige Profs, die Studenten die Basaltechniken des Profitmachens vermitteln.

Seither gibt es diese Stars in Maßanzügen, die Tausenden faszinierter Zuhörer die Kunst predigen, künftig in ihren Unternehmen alles anders zu machen - und sehr viel besser. Die Wirtschaftsmedien assistieren mit willfährigen Interviews; sie hoffen auf die neue große Idee in Buchform. Unternehmen laden die Denker zu Gastvorträgen oder Seminaren ein, auch Regierungen setzen auf die großen Ideen der Gurus.

Die Welt des Managements braucht die Gurus. Viele Tools der Denker haben die Art, wie heute Unternehmen geführt werden, nachweislich verändert. Michael Porters Wettbewerbsstrategien (Segmentierung, Differenzierung, Kostenführerschaft) dienen Unternehmen bis heute als Orientierung. Auch das Unternehmertum auf allen Ebenen, das Peters und Waterman in ihrem Bestseller preisen, dient vielen Managern als Richtschnur.

Vom Langweilerimage befreit

Vom Langweilerimage befreit

Doch es gibt noch ein anderes, psychologisches Moment, das die Gurus für Manager und Unternehmer so wertvoll macht. Mit ihnen bekommt das Wirtschaftssystem nämlich sein eigenes Stück Starrummel. Es wird, zumindest in den Augen der Beteiligten, von seinem Langweilerimage befreit.

Und die Gurus werden durch den Rummel ziemlich reich, vor allem durch die Möglichkeit zu ganzjährigen Buch-Interview-Vortragsmarathons. 100.000 Dollar bekommt Peters angeblich für einen Auftritt. Viel Geld - auch wenn er auf der Bühne richtig arbeitet, sich geriert wie ein Berserker und dabei, wie ein Insider mal berechnete, über elf Kilometer zurücklegt.

Über sein persönliches Geschäftsmodell redet er nicht viel. Lieber predigt Peters das Unternehmertum in uns allen. Aus dem Stegreif kann er einen laut rumorenden Strom an Business-Weisheiten, untermalenden Fakten und einigermaßen zum Thema passenden Witzen loslassen. Im Interview lässt er widerwillig auch schon mal die Unterbrechung durch Fragen zu.

Auf der Bühne gibt er den Prediger, brüllt, hüpft umher, verleiht mit umherfliegenden Armen dem Begriff "Flipcharts an die Wand werfen" eine neue, physische Bedeutung. Gestaltet sind die Charts wie die Comic-Einsprengsel in postmodernen Tarantino-Filmen. "I hate linear thinking", sagt er im Interview.

Worin seine Kernthesen genau liegen, ist nicht immer leicht auszumachen - der große Systematiker ist Peters nicht. Er betreibt Management by atmosphere. In Konzernen will er das Unternehmertum freilegen, sie von zu viel Bürokratie und Entscheidungsschwäche befreien, sie dazu bringen, vor lauter Wettbewerbsorientierung nicht den Sinn für das Eigene zu verlieren. Er will gesellschaftlich eine Sensibilität dafür schaffen, dass im Kapitalismus immer auch ein Stück Chaos regiert und zu viel Kontrolle alles Innovative tötet.

Was das genau für das einzelne Unternehmen bedeutet, warum lineares Denken falsch ist und vor allem wie nichtlineares Denken in einer Firma systematisch verankert werden kann - das verschweigt er. Darum geht es auch nicht. Für die Kultur des Kapitalismus spielt Peters nicht die Rolle desjenigen, der komplizierte Schemata aufbaut, die MBA-Studenten auswendig lernen. Peters gibt den Antiwissenschaftler. Denjenigen, an dem sich die anderen Wissenschaftler abarbeiten können. "Ich bin ein frustrierter Akademiker", sagt er, plötzlich wieder in diesem Leide-Säuselton.

Genauso frustriert ist die ökonomische Professorenschaft über ihn - oder gibt sich zumindest diesen Anstrich. Dafür gibt es taktische Gründe. Man muss wissen: In der akademischen Welt haben die Business oder Management Studies, hat auch die deutsche Betriebswirtschaftslehre einen schweren Stand. Andere Disziplinen sprechen ihr gerne mal die Wissenschaftlichkeit ab.

Erst Revolte, dann Pop

Wo sind die unumstößlichen Urgesetze, auf denen eure Wissenschaft aufbaut, fragen sie, wo die rein erkenntnisorientierten, wissenschaftlichen Methoden? Was soll dieses ständige Gerede von Praxisorientierung? Gegen solche Fragen müssen sich seit Jahrzehnten die Betriebswirte zur Wehr setzen. Das beste Argument auf ihrer Seite ist das Interesse der Studenten.

Tom Peters kommt die Rolle des Scharlatans zu. Mit großer Geste lehnen seine Ökonomenkollegen ihn ab. "Zu unwissenschaftlich", schimpfen sie. Auch seine expressive Guruhaftigkeit geht ihnen auf die Nerven. Ein bisschen Neid ist sicher mit dabei. Doch vor allem dient die Artikulation der Peters-Abscheu der eigenen Positionierung im akademischen Betrieb. Wer Peters kritisiert, will damit vor allem sagen, dass er selber, anders als der frühere Unternehmensberater, echte Wissenschaft betreibt.

Der selber sieht seine Outsiderrolle ambivalent. Einerseits gibt der studierte Ingenieur und promovierte Managementwissenschaftler gerne mit seinen akademischen Titeln an - "ich habe mehr als die meisten Managementprofessoren." Andererseits gefällt ihm das Bild von sich als Provokateur. Vor allem entwirft sich Peters als wirklichkeitsnaher Antipode zum methodenfixierten Michael Porter. "Vielleicht mag ich die Menschen etwas mehr als Porter", sagt er.

Peters, der große Humanist, der Menschenversteher? Diese Interpretation jedenfalls vertritt auch der britische Ökonom David Collins. In einem Aufsatz für die Zeitschrift "Management Decision" setzt er sich, textanalytisch formuliert, mit der "narrativen Form" und ihrem Wandel im Werk von Peters auseinander. Collins entdeckt dabei, dass Peters im Laufe seiner Bücherproduktion zunehmend experimentierte, heute Bücher ohne ordentlichen Anfang und zusammenfassendes Ende schreibt, auf wilde Querverlinkungen und Hypertextstrukturen setzt.

Erst Revolte, dann Pop

Managementbücher lesen, so Collins, soll für Peters sein wie Schallplatte hören - eine Idee, die schon der Philosoph Gilles Deleuze zusammen mit Felix Guattari im Buch "Tausend Plateaus" aufwarf. Sie wollten ihr Werk wie eine Schallplatte genutzt wissen, deren Fans direkt zur Lieblingsstelle springen und diese wieder und wieder hören.

Auch Peters schreibt Bücher, in die jeder nach Interesse und Belieben an jeder Stelle einsteigen kann. Bücher, die bei dem Rezeptionsverhalten viel beschäftigter Manager und der iPod-Generation ansetzen. Man tritt sicher keiner der beiden Gruppen zu nah, wenn man ihr eine gewisse Ablehnung der linearen Lektüre von 400-Seiten-Wälzern unterstellt.

Mit Deleuze wurde Philosophie erst Revolte, dann Pop. Ähnlich, glaubt Collins, versucht letztlich auch Peters, allem Realismus zum Trotz, das Nachdenken über und das Management von Unternehmen zu etwas Rauschhaftem, Zen-artigem, Weltentrücktem zu machen. Womit auch der Begriff des Gurus eine neue Wahrheit bekäme.

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