Aldi-Management Einfach aus Prinzip

Dieter Brandes hatte 14 Jahre Zeit, das Prinzip Aldi zu studieren. Zunächst war er Geschäftsführer, dann fast elf Jahre Mitglied im Verwaltungsrat. Über die Faktoren, die den Erfolg der Albrecht-Brüder ausmachen, berichtete Brandes kürzlich bei einer Veranstaltung des exklusiven Business-Clubs manager-lounge in Hamburg.
Von Susanne Theisen-Canibol

Hamburg - Als Dieter Brandes eines Tages den Verschluss seiner Eineinhalb-Liter-PET-Flasche nicht einmal mit einer Zange öffnen konnte, war ihm klar, warum Aldi der erfolgreichste Discounter hierzulande ist: Bei Aldi kann das nicht passieren. Zu sehr achtet der größte Discounter Deutschlands auf die Details. Details, die das Leben für Kunden und Mitarbeiter einfach und zuverlässig machen.

So einfach das Erfolgsprinzip ist, so unverstanden ist es in weiten Teilen immer gewesen. "Große Teile des Einzelhandels sehen dem Albrecht-Prinzip und seinem Erfolg ratlos zu. Man dürfe, so heißt es, doch nicht zulassen, dass zwei Einzelhändler immer größer würden, indem sie sich etwas aus dem Vollsortiment herauspickten", schrieb 1966 die "Frankfurter Allgemeine Zeitung" (FAZ). Das Blatt taxierte das Unternehmen aus dem Ruhrpott damals auf 270 Läden, 300 bis 400 schnell umschlagbare Artikel und einen Jahresumsatz in Höhe von rund 700 Millionen Mark.

"Vollkommen unterschätzt" wurde hier schon die wahre Wirtschaftskraft der Albrecht-Brüder, kommentiert Brandes diese Zahlen. Die Philosophie des Lebensmitteldiscounters stößt Jahrzehnte später immer noch auf Unverständnis. 1997 ereiferte sich der damalige Vorstandsvorsitzende des Rewe-Konzerns, Hans-Reichel, das Discount-Prinzip habe "seinen Zenit überschritten". Und der Sanierer der Handelsgruppe Spar, Fritz Ammann, unkte noch 2004: "Ich glaube nicht, dass Konsumenten in Deutschland sich mit einem Miniangebot zufrieden geben werden, das an sozialistische Zeiten erinnert."

Was Amman in die Ecke von Plan- und Mangelwirtschaft stellt, ist für Brandes Ausdruck einer Unternehmenskultur der Einfachheit. Das fängt beim Geschäftsmodell an - eine beschränkte Artikelzahl mit problemlosen Produkten des täglichen Bedarfs - und setzt sich in der Strategie fort mit dem Versprechen, die möglichst beste Qualität zu möglichst niedrigen Preisen und Kosten anzubieten. Dazu kommen die Konzentration auf die Kernkompetenz, konsequentes Handeln - bei Aldi bestimmt allein der Einkaufpreis, ob ein Produkt ins Sortiment kommt, keine "Listungsgelder", die sonst in der Branche üblich sind - sowie die Beherrschung der Details.

"Diese Einfachheit hilft, Prozesse so zu gestalten, dass eine Organisation wirksam und verlässlich ist", ist Brandes, der seine Erfahrungen im Aldi-Management heute als Unternehmensberater und Buchautor weitergibt, überzeugt. Das werde von den Verbrauchern honoriert. "In Zeiten unüberschaubarer Mobilfunktarife, verwirrender Modellvielfalt und Leistungsmerkmale bei Automobilen oder allzu komplexer Bedienungsmenüs an Fahrkartenautomaten kommt es auf das Vertrauen in Bekanntes, den einfachen Einkauf, auf die Nähe an. Und das bekommen die Kunden bei Aldi geboten."

Was Porsche und Aldi eint

Die andere Seite des Unternehmenserfolgs ist die Kostenminimierung im Management: Verzicht auf Stabsstellen, Verzicht auf PR, Verzicht auf Marketing, Verzicht auf eigenständige Controlling-Einheiten, auf Zahlenkolonnen und jährliche Budgetierung. Stattdessen zählen Eigenverantwortung, der gesunde Menschenverstand und das Ziel, so Dieter Brandes, "morgen besser zu sein als heute."

Diese Prinzipien sind der Grund dafür, dass der heutige Unternehmensberater seinerzeit zu Aldi und Aldi zu ihm passte. "Beide sind wir einfach gestrickt", stellt Brandes in der Rückschau fest. "Im erfolgreichen Management geht es darum, das zu machen, was notwendig ist, und nicht Dinge zu veranlassen, um sich zu beschäftigen. Das war immer meine Überzeugung, und bei Aldi bin ich auf genau diese Grundhaltung gestoßen."

Als etwa der Discounter in den 90er Jahren in seinen Filialen Scannerkassen einführte, habe man auf allen Artikeln an vier bis fünf unterschiedlichen Stellen Barcodes aufgeklebt. Der Zweck: das Abfertigungstempo an den Kassen hoch zu halten, indem man durch diese Maßnahme die Wahrscheinlichkeit erhöhte, dass der Preis beim ersten Handgriff erfasst wurde.

Wie erfolgreich Einfachheit sein kann, auch wenn man immer wieder damit aneckt, zeigen die Zahlen: 60 Jahre nach Gründung der Kette ist aus dem Essener Tante-Emma-Laden ein weltweit agierender Lebensmittelkonzern geworden, der nach Schätzung von Brandes etwa dem Börsenwert von BASF , Volkswagen  oder der Deutschen Bank  gleich kommt. Weltweit rund 8000 Läden, davon 4200 in Deutschland, erwirtschaften einen jährlichen Umsatz in Höhe von 45 bis 50 Milliarden Euro. Im relevanten Segment hält der Discounter einen Marktanteil, den Dieter Brandes auf 35 bis 40 Prozent schätzt.

Dass es allerdings kaum einer der Nachahmer geschafft hat, ebenso erfolgreich zu sein, verwundert den Unternehmensberater doch sehr. Immerhin könne man das Geschäftsmodell seit über 50 Jahren am Markt studieren. Eine überraschende Parallele sieht Dieter Brandes aber doch: "Definiert man einen Discounter als ein Unternehmen, das alles weglässt, was nicht wesentlich ist, so gibt es ein einziges deutsches Unternehmen, das in diesem Sinne eine erfolgreiche Kopie ist: Porsche."

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